互联网+激活李宁步入改革深水区

老任

2016年李宁公司实现了净利6.43亿元人民币，同比增长44倍，成功逆袭。

企业亏损往往跟两个原因相关，一是盲目扩张，二是库存积压。李宁公司刚好两个都撞上了。

众所周知，从2011年开始，李宁公司营收开始下跌，利润大幅下滑，之后连续亏损三年。

就在大家对李宁公司的未来，充满担忧的时候，2015年李宁公司实现了盈亏平衡，2016年李宁公司更是实现了净利6.43亿元人民币，同比增长44倍，成功逆袭。

对此，业界把这一成绩归功于董事长李宁2015年回归公司后，主导的“互联网+用户体验”变革。

根据董事长李宁在不同场合的发言，李宁公司的战略是，在这个数字化移动互联时代，公司要创造的是围绕产品、销售、渠道、运营和运动的体验价值，通过提升产品体验、购买体验、运动体验，全方位为消费者打造品牌的独特体验价值，建立持久的品牌核心竞争力。

日前，记者就李宁公司围绕互联网+在产品、销售、渠道、运营等方面究竟进行了哪些变革，访问了李宁公司CIO朱远刚。

销售：从“重批发”到“重零售”

最早，李宁公司是一个“重批发”的企业，在全国有大大小小、正式非正式的经销商成百上千。

之前，李宁公司的模式是，生产出来的产品，通过“订货会”卖给经销商之后，销售环节就已经完成。经销商销售情况怎么样，李宁公司不会过多参与。

这种模式导致的后果就是，生产出来的产品经销商不一定能卖得出去，生产端和销售端严重脱节，造成大量产品积压。

库存问题，曾经一度困扰李宁公司的高管。

根据李宁公司的财报，2012年6月，公司库存达11.38亿元，而从应收账款来看，压在经销商环节的库存更高达25亿元，两项相加达36亿多元。

“为了改变这一状况，李宁公司开始从重批发向重零售的方向转变。”朱远刚说。

随后，李宁公司做了很多的调整。“我们做的最大的事情就是把我们的销售模式进行调整。”朱远刚介绍，“我们建立了能够实时获取终端零售数据的信息系统，并使用终端零售数据和外部数据对对门店的销售进行预测和组货，通过这些来逐步替代李宁公司‘订货会的功能。”

但是，这样的转变并不能一蹴而就，朱远刚坦言，“因为之前的模式决定了，李宁公司并不是起步就具有零售基因的公司。”所以，在系统建立之初，出现了很多意想不到的问题，“感觉有点像是人在给系统服务，而不是系统给人服务。”

通过李宁公司各个部门的配合和共同努力，新的业务模式和信息系统逐步得到完善，“以前，我们的订货会是针以子公司或者经销商为单位的订货，现在我们的订货和补货是针对于一个具体的单店。” 朱远刚说，“公司可以利用终端零售数据和外部数据进行分析，为一个单店的组货和补货做指导，帮助具体单店实现业绩突破。同时，这些分析数据也可以帮助公司产品规划设计和生产更加精准。”这样，困绕李宁公司一段时间的库存问题，就慢慢解决了。

渠道：从“线下和线上”

到“融合线上线下”

创始人李宁在重新归来后，除把公司模型，从传统的大批发模式，转到以消费者为导向的零售商模式外，也开始转变渠道打法——开启全渠道戰略。

李宁公司搭建了一个相当于中台的全渠道平台，以保证线上下单，线下门店或仓库发货。

“全渠道的核心在于提升用户体验、提升运营效率。”朱远刚说。为此，李宁公司建立了专门的团队，负责全渠道业务推进和运营管理。

“我们的全渠道平台去年上线了。在这个平台上，从线下门店服务、线上购物体验，到预约提货、社交媒体分享，我们可以实现全渠道会员、身份统一管理，实现了全渠道库存统一寻源和发货。我们希望给消费者创造一个全渠道完整全生命周期的体验，重构人货场。”朱远刚说，对于李宁公司而言，全渠道的意义并不只是营收规模和毛利率，而是搭建一套挖掘消费者需求的运营体系。

以前，李宁公司在做大数据分析时，主要是基于一些内部数据，现在李宁公司还会引入一些外部数据。

“想要做全渠道，没有数据的支持是不可能的。”朱远刚说，“我们对消费者做行为记录和分析，希望找到一些规律性的东西，指导生产，同时为选址和经营做准备。线上我们已经能够采集消费数据，线下的消费数据也是很重要的一个环节，我们已经开始和第三方合作采集。”

业内人士认为，所谓的全渠道新零售，终归还是一种效率提升的变革，通过线上、线下整合，降低成本，提升效率。创始人李宁回归后，李宁公司两年来的新零售模式的探索，现在看来已有成果。

管理：从“轻公司”到“快公司”

现代企业竞争不是单一企业与企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。

李宁公司可以说是一家轻公司。一直以来，李宁公司都是把物流和配送业务外包给第三方。在生产方面，除了保留一家工厂主要开发和生产赞助产品以及保密要求高的产品之外，李宁基本退出了制造环节，成为价值链和供应链上的整合者。

“现在，消费者变化很快，仅仅只是‘轻公司是不够的。”朱远刚认为，“加强对供应链的控制，提高供应链效率，缩短开发周期，引导消费潮流，成为名副其实的‘快公司，是李宁公司的重要目标。”

为提高供应链效率，李宁公司开始优化新产品规划设计开发流程，传统的大货产品逐步改变为按月开发和上线，还增加了短设计开发周期的快速反应QS产品。“在新产品设计和开发过程中，公司还使用大数据分析指导产品设计开发更加快速精准，同时开始使用3D设计技术提升产品设计开发效率”朱远刚说。

李宁公司在其新建的大型物流中心部署了Infor WMS仓库管理解决方案，并与公司的鞋/服工业园协同发展，以满足物流需求，提高物流效率和准确率，实现公司的供应链一体化。

同时李宁公司建立了与材料、生产商协同管理的供应商云平台，初步实现了供应链的一体化管理，缩短了李宁的平均库存天数，效率大为改观，资金的利用率得到有效的提高。

朱远刚认为，“供应链的一体化，方便李宁公司的快速响应和物流直发项目运作，针对零售需求及产品属性采取差异化生产和物流配送模式，加快了产品上市速度和准确度，有效降低了供应链费用及缩短在库及运输时间。”

在该模式下，李宁将品牌设计中心、原料供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，正在努力从“轻公司”变成“快公司”。

产品：从“制造”到“智造”

面对移动互联时代到来，李宁公司也嗅到了互联网给制造业带来的机会：制造企业可以通过互联网解决方案，寻求发展空间，尤其是给整个行业产品同質化、库存积压等难题破局。

李宁公司将2015年定位为打造用户体验的发展元年，由生产销售运动产品开始转向销售一直运动、健康的生活方式。

作为切入“智造”的创新产品，李宁公司与华米科技合作推出了李宁智能跑鞋。先后推出“烈骏”和“赤兔”，成功打造了“专业装备+智能硬件+移动互联网+数据分析分享”等四维一体的立体智能平台，让更多消费者享受到智能跑步的乐趣。

去年6月李宁公司首家跑步店正式开业，店铺将专业跑步装备、跑步运动专业测试、运动社交融在了一起，消费者不仅可按需挑选专业跑步装备，还可在店内进行运动测试、交流跑步经验等。

去年8月，李宁公司将北京王府井旗舰店改装成首家运动体验店，今年2月，位于上海的李宁华东区首家品牌体验店亦开门迎客。

为了让消费者享受更完美的购物体验，今年上半年李宁公司马不停蹄，将各种“超能店铺”开到大江南北。

“据我们的了解，消费者在选择购买的过程中，会有很多的事要去做。我们希望能够提升消费者的一些体验，包括给消费者的服务和物流的体验，还有一些使用体验等。” 朱远刚说。

为了更好地服务消费者、留住消费者，李宁公司在体验项目和服务内容上加码，也使“李宁体验战略”通过持续增强消费体验得到深化。

“消费者的体验数据，也会成为李宁公司生产和制造的重要依据。” 朱远刚透露，提升体验店占比将是李宁公司未来渠道拓展的一大特点。

“作为一家专业的体育用品公司，考虑的是运动者的需要、运动的特性、材料的功能，包括设计人员对美学的理解等。” 朱远刚认为，必须在掌握消费者的体验数据后，在对运动、材料、工艺和医学结构了解之后，才能完成产品的设计和制作，才能完成从制造到“智造”和“质造”的跨越。

战略：从“盲目扩张”

到“包容试错”

李宁公司的门店在最多的时候，有各种各样的门店近万家。在李宁公司亏损的几年中关掉了3000多家。大肆开店和大肆关店，这实际上是盲目造成的。

有相关专家表示，现在大家都在谈新零售，但是新零售究竟应当怎么做，包括马老师在内，大家都很茫然，这就需要企业对未来进行包容试错。

“我们也会去做一些试错。”朱远刚表示，在互联网时代，李宁公司将会有更多的战略试错的手段，“我们试错的话会拿一部分业务或一部分店去偿试。如果成功，才会去做推广。我们不会一刀切，一下子把所有的店怎么样。我们还会用IT去支持试错，做一些数据模型和数据分析，把试错成本降到最低。”

“我们做了很多年的信息化工作，也在思考IT究竟能够给企业带来什么样的帮助。”当与记者谈到IT对一个公司的价值时，朱远刚表示，“首先最直接的就是怎么样帮助企业提升业务效率、降低运营成本；还有再往上就是提升管理、优化流程、决策支持和创新等。”

“可能每个人都会有不同的看法，但是我觉得IT发展的方向最终应当是IT就是业务，以后的业务都跟着IT走，很多流程都会被IT所替代。” 朱远刚说，“我记得阿里的张勇曾说过，以后任何成功的公司都是互联网公司，但是我认为以后的任何成功的公司都应当是IT公司，IT的能力是公司必须具备的。不然，就会沦落为给别人打工。”

现在李宁公司的IT能力正逐步增强，从这个意义上说，李宁公司正在成为IT公司。