完善T集团公司“票据池”资金集中管理的建议

摘 要：针对T集团公司在“票据池”资金集中管理存在的问题，建议从建立“票据池”管理考核评价机制、建立健全票据集中管理相关制度、加强银企“产融合作”并开启“银企直联”系统以及加快搭建“票据池”综合管理系统等四个方面着手完善T集团公司“票据池”资金集中管理。

关键词：票据池；资金集中管理；业务流程；票据集中管理

中图分类号：F426.21；F406.7 文献标识码：A 文章编号：1671-9255（2017）03-0034-05

在前期的研究中，我们梳理和归纳了国内外关于资金集中管理及票据池文献，从理论层面分析和阐述了企业集团资金集中管理的内容、特点及其基本理论，介绍了“票据池”模式的基本原理及业务流程，对T集团公司“票据池”模式存在的问题进行了成因分析，并对比G集团公司实施“票据池”模式的现状，分析总结出G集团公司实施“票据池”模式的成功经验。[1-3]本文针对T集团公司在“票据池”资金集中管理存在的问题，建议从建立“票据池”管理考核评价机制、建立健全票据集中管理相关制度、加强银企“产融合作”并开启“银企直联”系统以及加快搭建“票据池”综合管理系统等四个方面着手完善T集团公司“票据池”资金集中管理。

一、建立“票据池”管理考核评价机制

针对建立“票据池”管理考核评价机制，笔者建议从绩效考核方案的完善、绩效考核指标的量化及绩效考核方案的执行三个方面着手。

（一）制定完善的绩效考核方案

针对制定完善的绩效考核方案，笔者建议从考核的主体、内容、方法及流程四个方面入手。

1.确定绩效考核的主体

确定考核主体就是确定被考核的组织和个人。考核主体的确定主要由被考核对象的工作性质决定，同时取决于考核单位的实际情况，而且要兼顾集团的文化氛围、集团整体效益以及考核成本之间的关系。T集团公司在确定考核主体时，应遵循“自上而下、抓

大放小、责任到人”的原则，推行各成员单位“一把手负责制”，将票据入池托管的情况与各子公司、分公司及直属单位一把手的全年绩效考核挂钩。对于考核优秀的一把手给予奖励、晋升、提薪等资格，对于考核不合格的一把手则采取降级或调岗等措施。各成员单位的一把手可以将责任层层下放，指定分管财务的副总负责票据集中的具体事宜，在本单位同样推行“能上能下”的用人机制，设置关键绩效指标，真正将关键绩效指标与考核主体的薪酬及职位变动联系起来，并严格推行。总之，考核主体的确定必须“自上而下”，只有当集团各成员单位的主要领导的切实利益受到实质性威胁时，集团公司对各成员单位的绩效考核才有可能真正推行下去，否则只能是纸上谈兵、流于形式。“票据池”模式是否能够顺利推行，票据的集中程度是最重要的决定因素，而票据是否能集中主要取决于“人”的因素。因此，制定绩效考核方案必须首先确定恰当合理的考核主体，不能让“关键人物”游离于体制之外，并凌驾于制度之上。

2.确定绩效考核的内容

T集团公司应该加强对各成员单位一把手、分管财务的副总、财务部长以及财务人员工作业绩的考核力度。工作业绩是被考核对象追求的最终结果，业绩质量的高低直接影响着集团票据集中管理目标能否顺利实现。各成员单位的一把手应该把票据入池托管的任务层层分解，并落实到责任人，设定关键绩效考核指标，对被考核对象进行工作业绩

的考核。工作能力的高低决定着工作任务是否能够保质保量的完成。因此，工作能力也应该作为绩效考核的内容。工作能力是被考核对象职业素养的最好体现，成员单位管理人员的执行能力、沟通能力、协调能力、计划能力、团队协作能力以及自律能力都将影响票据集中管理目标的实现。普通财务人员的专业技能和工作经验也是确保票据顺利与及时入池保管的重要因素。工作态度决定着工作成效，没有好的工作态度想顺利完成工作任务是不可能的事情，被考核对象的工作态度是其道德品质和内在修养的外在体现。对于道德素养较高的人员，集团应该委以重任，多加鼓励，为集团所用。

3.确定绩效考核的方法

绩效考核是一项系统工程，合理选择恰当的绩效评价方法可以使绩效考核变得更加高效，并为集团票据集中目标的实现提供强劲的驱动力。绩效考核的方法有很多种，比如目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）及360度绩效考评法等方法。T集团可以结合本集团的实际情况，采用适当的绩效考核方法，设计相应的绩效考核指标用于票据集中管理的绩效考核。

4.设计绩效考核的流程

绩效考核的主要流程包括：确定考核周期、制定考核计划、设计考核指标、调控考核过程、考核量化打分及运用考核结果等环节。

（二）设定量化的绩效考核指标

T集团应该设定一系列量化的考核指标用于各级组织与人员的绩效考核。笔者试探性地设计相关量化的绩效考核指标，以期供T集团人力资源部门参考。

首先，以资金团队为例，在考核银行账项目时，可以设计现汇资金超期及未达考核、银行勾对率、银行账数据导入以及对账单邮寄等考核指标。现汇超期是指现汇企业入账与银行实际到账差异天数大于目标要求，但无账实差异。现汇超期未达是指现汇企业入账与银行实际到账差异天数大于考核标准，产生账实差异。可将考核目标要求设定为收款入账与银行实际到账差异天数不能大于五天，付款入账与银行实际出账差异天数不能大于十天。最后以现汇超期笔数和超期未达笔数为依据扣减相应的考评分数。银行勾对率是指为达到企业账与银行账勾对准确，要求企业入账单号与银行一致。勾对率是指企业账与银行账自动匹配笔数与银行账总笔数的比值。银行账数据导入是指银行账数据每日导入对账系统，保证数据准确（数据与网银数据完全一致，不得修改或导入错误数据）、及时（当日导入前天数据）。在对票据管理进行考核时，可以设计问题票、风险票、票据邮寄及盘点等考核指标。所谓问题票是指因票面要素有问题，不能到期解付，票据中心退回或需要提供相关证明的票据。风险票是指挂失票或假票，如果票據无法换回或账面无预付款，需清欠的票据。票据邮寄要求收款当日或次日就必须邮寄，如果拖延邮寄就按拖延邮寄比率计算扣分。当系统提交邮寄信息与实际邮寄不符时，就应该按误差率计算扣分。在考核现汇质量时，可以用现汇比和承兑天数指标，现汇比是现汇回款金额与回款总额的比值，而承兑天数=∑（单笔承兑票面金额×到期天数）/承兑回款总额。然后，在考核财务经理时，可以设置回款质量、科目解析、员工培训以及流失率等考核指标。最后，在考核资金管理员时，可以设置回款质量、银行账、票据管理、非正常应收、现金流量以及结算质量等考核指标。

（三）实施严格的绩效考核制度

T集团公司应该实施严格的绩效考核制度。首先，T集团公司应该加大对各成员单位各级员工绩效考核方案培训的力度。有效的培训可以让员工明确工作的方向，促使集团票据集中管理目标的实现。然后，应该将票据集中管理绩效考核结果及时公示。接着，应该将考核结果及时反馈给相关责任人。反馈的目的是让责任人及时了解考核结果，并分析原因，找到差距，提出整改措施，为后续工作提供明确的方向。最后，应该将奖惩制度规范化和程序化。对于达到绩效考核标准的部门和人员应该给予物质上的奖励，对于表现特别突出的，应该提拔并委以重任。对于考核不达标的应该采取一定的惩治措施，必要的时候可以降薪，甚者调离原工作岗位。

二、建立健全票据集中管理相关制度

对于建立票据集中管理相关制度，笔者建议从制定集团层面的票据集中管理规章制度和内控制度以及成立票据集中管理领导小组这几个方面入手。

（一）制定集团层面票据集中管理的规章制度

票据通常被认为是“准现金”，没有现实票据集中管理的资金管理不能称之为“全面的资金集中管理”，票据集中管理应该属于资金集中管理的范畴，国内外学者对传统意义上的资金集中管理的研究力度较大，但对票据集中管理的研究才刚刚起步，与之配套的规章制度也很不健全。陆正飞（2011）研究发现，不同的资金集中程度带来的经济后果是不同的，集中程度过低会导致代理成本过高，集中程度过高则会使子公司丧失积极性，只有适度集中才会使资金综合效率最大化。[4]这一研究成果对票据集中管理有一定的指导意义，集团在制定票据集中管理的规章时，是否能够充分考虑到成员企业的经济利益，因时、因地制宜地实施票据的集中管理呢？高度集权式的票据集中管理能否兼顾到成员企业的经济利益，或者说是否能给其带来更多的经济利益呢？通常情况下，传统意义上资金的高度集中必须通过加强母公司的控制权或行政权来实现，那么票据的高度集中是否也能通过这一方法来实现呢？由于国内外关于票据集中管理的文献非常少，笔者也是探索性地研究制定票据集中管理的规章制度。

笔者认为，在制定票据集中管理制度之前，应该首先明确一个问题：高度集权式的票据集中管理不仅能够兼顾成员企业的经济利益，能够给其带来更多的经济利益。这里涉及到控制权和管理权两个不同的概念，控制权强调的是一种“权力的占用”，而管理权则是一种“权力的运作”。传统意义上的高度集权概念过于狭隘，资金一旦被集团高度集中，成员企业就失去了对资金的实际控制权，势必影响其积极性，而票据的高度集中应该是集团对票据“管理权”的高度集中。“票据池”高度集中票据的管理模式，实际上是集团通过合作银行的“票据池”高度集中“票据的管理权”或“票据的运作权”将各成员企业的存量票据注入池中的过程。目前，中国工商银行已经研发出一种全新的票据融资模式——票据池集约担保管理模式，这种管理模式是“票据池”模式的重大创新，传统的做法是将具有实物形态的银票作为融资担保物，而这种新型的票据融资模式是将存量票据的“池子”作为标的物，并不是锁定具体的票据。除此之外，拓宽了传统“担保”的边界，提出“或有担保”的全新概念。银行通过建立票据质押池，获得“或有担保债权”，双方通过这种或有债权办理融资业务。存量票据“入池”的前提就是要实现存量票据的高度集中，这里的集中实际上是“票据运作权”的集中，成员企业虽然将票据转移到“票据池”，实现了实物形态的转移，但并不意味着控制权发生了转移，只不过是将票据托管到银行的“托管池”罢了。此外，成员企业持有的单一票据无法完成资源的优化配置，必须将所有成员企业的单一票据都集中到“票据池”，通过“池化”存量票据，打包质押，从而完成信贷融资业务。这一过程本质上是集团集中票据的运作权，利用合作银行“票据池”模式运作存量票据并为自己和其成员企业获得经济利益的过程。

（二）拟订集团层面票据集中管理的内控制度

T集团应该以COSO内部控制框架的五要素为基本思路拟订集团层面的票据集中管理内控制度，具体从以下五方面制定实施。

1.完善票据集中管理内部控制环境。公司票据集中管理内部控制环境可以从组织架构、发展战略、人力资源政策及企业文化四个方面进行完善。第一，组织架构。T公司应针对组织架构中的一些不足，进行设计和改进，在集团董事会下设立票据集中管理委员会用于票据集中管理。把票据集中管理作为集团层面战略目标实施，加强集团对票据的“实际管理权”，确保票据顺利“入池托管”，从而达到集中管理的目的。第二，发展战略。T公司应该将票据集中管理作为集团层面的发展战略目标，然后将集团层面的战略目标层层分解，使各成员企业的各级员工都有具体的业绩目标，整个集团就会形成一种以结果为导向的氛围，上下一心、精诚团结，最终确保票据集中管理战略目标的实现。第三，人力资源政策。T公司应该推行“能上能下”的用人政策，对于能够保质保量完成票据集中业绩目标的人员要给予一定的奖励和提拔，对于不执行集团票据集中管理制度的人员则采取降薪或调离原岗位等措施，必要时给予降职处理。第四，企业文化。T公司应该建立“没有任何借口”的企业文化，这不仅有利于增强集团对票据的实际管理权和运作权，而且能保证票据集中管理战略目标的顺利实现。

2.建立票据集中管理风险评估机制。建立票据集中管理風险评估机制应该从以下三个方面着手考虑。首先，设置票据集中管理风险评估机构。经理层下设置的风险管理部门就是票据集中管理风险评估机构，该部门之所以设置在集团层面，是因为要保持其独立性。风险管理部门有权从集团层面对各成员企业以及各级人员票据集中管理的风险进行计量、监测、控制和报告。其次，引进票据集中管理风险评估技术。建立适合集团的风险评估模型，对票据集中管理的风险进行全面、持续和有效的监控和评估，并运用特定方法对识别的风险进行量化，为接下来的应对措施提供依据。最后，强化票据集中管理的危机管理。票据的集中管理是一项系统过程，不管哪一环节出现问题都会影响票据集中管理战略目标的实现，集团应该尽量防止危机事件的发生，做好危机事件的预防、准备和处理工作，确保票据都能顺利“入池托管”。

3.规范票据集中管理业务处理流程。规范的票据集中管理业务处理流程是集团日常票据集中管理工作的向导，集团应该全力梳理出票据集中管理业务处理的流程，使其比单純的文字更具有直观性和可操作性。在制定业务流程时，应该控制好流程的各关键点，并不断地改进和创新业务流程，以确保票据顺利“入池托管”。

4.做好票据集中管理信息沟通工作。票据的集中管理贯穿于集团各个层级，信息沟通工作不容忽视，各成员企业应该及时汇总存量票据“入池托管”情况，并上报集团总部。各成员企业的各个层级也应实时报告票据集中情况，为上报集团总部积累数据。此外，集团总部应定期将各成员企业票据集中管理情况进行通报，为绩效考核提供原始资料。

5.加强票据集中管理内外监督管理。票据集中管理内部和外部监督管理一定要同时兼顾，内部监督管理主要有内部审计委员会来完成，内部审计委员会直接向董事会负责，独立性较强，不受各成员企业的干涉与制约。内部审计委员会应该以定期或者不定期的形式对各成员企业票据集中管理情况进行监督，并将掌握的情况及时上报给集团总部，为集团层面的绩效考核积累原始数据。同时，集团还应该重视外部监督管理的作用，最好选择服务质量较高的会计师事务所对票据集中管理的内控制度进行审计，并要求其出具审计报告。

（三）成立票据集中管理领导小组

为了确保票据集中管理战略目标的实现，T集团应该成立票据集中管理领导小组，由集团公司董事长任组长，集团公司领导班子的其他成员任组员。“票据池”集中管理的具体事宜由集团层面的总会计师或财务总监负责，监事会、预算管理部、风险管理部及各成员单位财务部都要给予配合。

三、加强银企产融合作并开启银企直联系统

（一）寻求合作银行的战略支持

产融结合是产业界和金融界在资金、资本、人事以及其他方面进行沟通与合作的一种方式，这种方式可以使工业资本和银行资本更好地融合起来，使银行和企业最终成为紧密的利益共同体，两者之间相互依赖、相互控制。国内有很多银行都开通了“银企直联”服务，集团可以根据实际情况选择不同的银行进行合作，并且可以与企业内部的财务系统、ERP系统以及OA系统等实行无缝对接，实现信息共享。由于T集团公司的下属成员企业遍布全国各地，因此仅通过财务公司对每家成员企业提供资金结算服务是不现实的。T集团必须加大与各家商业银行的合作力度，并充分利用各家商业银行遍布全国的营业网点和网上银行服务为其实现资金的集中管理。

（二）加强与外部金融机构之间高管人员的交流

T集团应该加强与外部金融机构之间高管人员的交流，组织与组织之间的关系主要是靠人与人之间的关系来维系的，这种关系的建立实质上是建立了一种“关联”，这里暂且把这种关联称之为“利益关联”。笔者认为，建立利益关联的本质应该是组织与组织之间为了实现彼此间利益的最大化而构建利益共同体的过程。集团寻求与外部金融机构合作的过程也就是建立利益关联的过程，建立利益关联的目的就是为了加强工业资本与银行资本的融合，从而提高双方资源的配置效率。同理，高管人员之间关系越融洽，利益关联的稳定性越强，给双方带来的经济利益也越多。T集团应该定期或不定期地安排相关高管人员到外部金融机构去学习有关“票据池”的业务创新，使高管人员充分理解“票据池”模式的相关概念、运作流程及操作技巧，为“票据池”的全面推行奠定基础。此外，T集团也可以定期或不定期地邀请外部金融机构负责“票据池”业务的骨干到集团来，给集团高层和下属成员企业各级管理人员普及“票据池”业务的相关知识。

（三）重视综合性研究型人才培养和储备

T集团应该重视综合性研究型人才的培养和储备。培养综合性研究型人才是一个长期和系统的工程，集团应该给予足够地重视，集团票据集中管理离不开人才的因素。“票据池”管理模式现在依然存在着很多亟待解决的问题，绝大多数都需要创新，没有足够的研究型人才储备是无法完成创新任务的。此外，可以仿效高校、科研院所建立自己的科研机构和研发团队，并从人、财、物三方面给予足够的支持。只有机构、人员和资金同时到位，才能保证科研机构正常运行。

四、加快搭建“票据池”综合管理系统

（一）设立票据集中管理机构

当前，“现金池”资金管理模式已经被很多集团公司所接受并应用，但是，在很多大型集团公司里，票据业务所占比例却非常高，大量的存量票据滞留于企业集团，保管与传递难度很大，“现金池”模式无法直接解决票据集中管理的问题。为了解决票据集中管理的问题，必须采用“票据池”管理模式。T集团虽然已开始推行“票据池”管理模式，但是票据的集中管理仍然由财务部负责，财务部属于机关职能部门，层级较低，无法完成集团层面票据的集中管理。因此，T集团应该重组票据集中管理机构，在董事会下设票据集中管理委员会，票据集中管理委员会的设立有利于票据的集中管理。

（二）研发专门的票据管理信息系统

T集团公司应该积极主动地与专业软件开发公司沟通，将集团在票据集中管理方面的需求告知对方，并通过实地调研或座谈会的形式，召集集团内各层级资金管理人员与软件公司开发人员一起，讨论研究管理信息系统的架构及功能模块的设计问题，共同开发出适合本集团实际情况并能满足票据集中管理具体需求的票据管理信息系统。针对T集团所研发的票据管理信息系统，笔者建议从以下几个方面着手：第一，以G集团公司为榜样，认真学习其顺利推行“票据池”管理模式的成功经验。既然是学习就应该放低姿态，邀请G集团公司从事资金集中管理的专业人员到集团总部及下属各成员单位给集团各层级资金管理人员传授成功经验。第二，组建研究团队，认真研究G集团公司的票据管理信息系统。组织专人研究G集团公司的票据管理信息系统是为了吸取其长处，最终为开发适合本集团的票据管理信息系统做好前期的准备工作。第三，梳理特定需求。学习和研究其它集团公司的经验就是为了取长补短，但是别人的经验不一定适合自己，全盘不加甄别地搬用是不科学和不可取的，T集团必须从集团票据管理的实际情况出发，整理及提炼本集团及下属成员单位票据集中管理的特定需求。

（三）加大對票据集中管理业务人员的培训力度

T集团应该从以下三个方面加大对票据集中管理业务人员的培训力度。首先，广大业务人员必须从思想上统一认识，树立票据集中管理的思想。票据集中管理是企业集团层面的集中管理，单一成员单位票据的集中并不能发挥票据集中管理的效力。如果不统一思想，各成员单位及所属票据集中管理业务人员就会各自为政，置企业集团整体利益于不顾，那么票据集中管理只能是纸上谈兵。集团就会失去对票据的管理权和运作权，在很大程度上受到各成员单位的牵制和制约，最终导致票据集中管理的制度无法实施下去。其次，逐步加大对业务人员票据集中管理基本技能的培训力度。业务人员的基本技能直接影响着票据集中的效率。业务人员对“票据池”业务处理流程及综合管理系统的熟悉程度是影响票据集中效率的重要因素，集团可以邀请集团内外票据集中管理的专家对业务人员进行培训，并对其学习状况进行考核。最后，组织业务人员集中学习票据集中管理的规章制度及内控制度，使业务人员对票据集中管理有一个全面的了解。

参考文献：

[1]蒋武.G集团公司“票据池”模式的经验借鉴[J].财会月刊，2015（1）：81-84.

[2]蒋武，杨欣.T集团“票据池”模式存在的问题及成因[J].财会月刊，2015（13）：70-73.

[3]蒋武.企业集团资金集中管理及“票据池”模式初探[J].安徽商贸职业技术学院学报，2016（1）：44-48.

[4]陆正飞，张会丽.集团企业资金集中管理及其经济后果[J].财会学习，2011（8）：20-21.

（责任编辑 夏菊子）

Suggestions on Perfecting Capital Centralized Management on the “Bill Pool” of T Group

JIANG Wu1， 2

（1.School of Management， Wuhan University of Technology， Wuhan 430070， China；

2. Accounting Department， Anhui Business College， Wuhu 241002， China）

Abstract： Because of some issues existing in the capital centralized management on the “bill pool” of T group， the author puts forward some suggestions to perfect the relevant management of T group from four aspects， that is， establishing an evaluation mechanism on “the bill pool” management， setting up and perfecting related system of centralized management on the bill， strengthening the cooperation between banks and enterprises， and opening a direct connection system for the banks and enterprise as well as accelerating the construction on the integrated management system of the “bill pool”.

Key Words： bill pool； capital centralized management； business process； centralized management on bill