集团资金集中管理的运行模式与探索实践

谭华

【摘要】资金是维系企业生存和发展的重要保障，资金管理是企业财务管理的重要组成部分，也是企业管理的重中之重。从上世纪90年代开始，各企业集团对战略管理的需求和资金风险的暴露，促使资金管理逐步向集中化管理发展，推动集团对成员企业资金进行统筹规划。资金集中管理模式将集团系统内企业间关系、企业与银行的关系引入企业的资金管理中，进一步完善了集团系统内部的财务控制和风险控制。随着现代信息技术的快速发展和计算机网络的广泛应用，资金多样化的管理手段和职能得以实现，使资金集中管理借助信息管理系统发挥出资源整合、数据共享、信息互通、协同管控等作用。快速提升管理效率，降低资金营运成本，资金集中化管理效能日益显现。

【关键词】资金集中管理；资金管理中心；财务公司

【中图分类号】F552

一、集团资金集中管理的优势

企业集团资金统筹管理、流动性管理和风险管理等一系列资金管理问题，是现代企业财务管理者所普遍关注的。各企业集团为提高资金管理水平，集中、整合、调配资源，运用现代网络信息技术、各种理财手段，实现对资金的管理创新，提升资金管理价值，使资金集中管理对企业健康可持续发展发挥其保驾护航的作用。

（一）加强管理效能：从分散管理到集中管理

随着企业集团式经营管理的发展，对财务管理也提出了更高的要求。资金管理贯穿于企业生产经营的全过程，是财务管理的核心内容。集团系统内资金分散、监管失控、管理手段缺乏、信息不对称、财务费用高企，以及资金闲置与短缺无法调节等问题制约着财务管理效能的进一步发挥。因此，面对管理过程中的问题和新的管控需求，为提升资金使用效率，规避资金风险，集团公司寻求建立资金管理平台，实施资金集中管理已迫在眉睫。资金集中管理是集团将系统内企业资金结算和运营进行集中化、一体化管理，使整个集团的资金归集到集团总部，统筹规划使用、配置和监控，实现集团资金的整合与调控，利用资金集中的规模优势和有效管理手段，提高资金周转率，降低财务成本，实现集团内财务目标统一化，从而降低整体的财务风险和经营风险。

（二）创新管理手段：从传统管理到现代管理

传统财务管理手段的落后和缺陷，往往跟不上现代企业管理的节奏，缺乏对资金静态和动态信息的敏感检测和有效控制，资金风险频增。企业集团实施资金集中管理是集中财力实现集团战略目标，实现集团整体利益最大化，其管理的高度决定了必须配置必要的技术手段和管理系统，促使管理升级，不断提升企业竞争力。随着电子信息技术飞速发展，网络技术手段和信息系统的应用，为资金集中管理提供了运作平台，脱离了纯手工管控时代，提升工作效率，减少工作误差。利用科学合理的系统设计，实现资金的集中归集、按需分配和统筹使用，提高资金运作效率。资金的合理调度，使集团可从更高层次参与下属企业管理，强化资本经营。通过系统管理控制，实现资金的实时监管，更好地把握资金进出的合规性、安全性、效益性，增强风险预警和内部控制力度。

（三）拓展管理外延：从资金管理到金融资源管理

互联网时代的到来，经济全球化和企业集团的全球扩张，各种金融产品为满足经营需求应运而生并推陈出新。从单一的资金扩展到电子货币、保函、信用证、股票、基金等各类金融产品，使企业集团内部资本市场管理难度增大，管理对象越来越复杂多样。集团资金集中管理已不仅仅是单一的资金管理，而是金融资源管理，金融资源管理也必须依托集团资金集中管理的有效模式。企业集团通过对现金、保函、信用证、债券等各类财务型金融资源的统一管理，有效控制金融风险，保障生产经营需要，以融促产，实现产融结合，提升企业集团的核心竞争力。

二、集团资金集中管理的模式

（一）按资金管理体系划分的管理模式

1.资金管理中心

（1）结算中心模式。结算中心通常由集团总部设立的用于为集团系统内各成员单位办理结算、存贷款业务、资金计划等业务的专门机构，是一个独立运行的职能机构。各成员单位在结算中心開立内部账户，由结算中心集中管理现金收入；统一拨付各成员单位结算业务所需要的货币资金，统一对外筹资，办理内部往来结算等，监控货币资金的使用方向。其特征是资金收支两条线管理；集团整合资源，减少资金沉淀，提高资金利用效率和效益，降低资金成本；各成员单位有独立的二级账户，有财务管理权。结算中心模式并不是将集团资金简单地归集到总部进行统收统支，而是利用资金整合优势发挥资金统筹效能、促进资金流动性管理、权限管理与投融资决策更趋合理化和科学化，是集权与分权相结合的模式。

（2）内部银行模式。内部银行是较结算中心更为完善的内部资金管理机构。是由集团公司引入商业银行机制对成员企业实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式，主要职能是资金结算、筹措及调控，可发挥灵活的融资信贷和严格的监督控制效能。通过内部银行融通运用企业的内外部资金，并吸纳集团各成员单位的存量资金，统筹调剂，减少资金在途，加速资金周转，降低资金成本。通过引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥内部银行的计划、组织、协调作用。

2.财务公司

随着企业集团的战略扩张和加速发展，资金管理中心已无法满足企业集团的发展需求，财务公司作为一种为集团成员单位提供资金管理服务的非银行性金融机构应运而生，是由政府监管机构批准，作为集团的子公司设立。通常大型企业集团或跨国公司均投资设立财务公司，是商业化、市场化的运作模式，拥有一般资金集中管理中心所无法比拼的高级管理职能，包括更为广阔的投融资渠道和提供各类中间业务。财务公司不仅能实现资金的整合控制，而且在投融资方面拥有多种国家授予的金融许可权，可开展集团的各项金融管理工作，最大限度降低资金成本。

3.财务公司与资金管理中心并存

为充分发挥资金集中管理的优势，有的企业集团根据其组织架构管理形式和资金的分布情况，同时采用了财务公司和资金管理中心两种模式对集团内资金进行统筹管理，结合资金管理中心与财务公司各自的运作特点，进行优势互补，提升管理效率，达到最优管理的目标，更好地实现集团资金的规模效益。endprint

（二）选择与集团组织管理体系相适应的管理模式

企业集团化管理在重组兼并和多元化经营的战略布局下形成了集团内部多种控制关系的企业管理格局，集团的组织架构和管理体制决定资金管理的模式，有何种管理体制就有何种资金集中管理模式与之相适应。

1.高度紧密型企业集团

这种类型的组织架构是：总公司是法人，而分公司是非法人组织，且地域分布集中，属高度紧密型企业集团。集团内设立成本中心、利润中心、投资中心等责任中心，进行业绩考核，以实现集团总体战略目标。这种模式管理链条较短，是现代企业普遍采用的事业部模式。适合这类企业集团的资金管理模式是高度集中的结算中心管理模式。结算中心以集团名义在银行开立一个结算账号，统一进行对外收付款结算，所有成员单位统一到集团结算中心开立内部结算账户。

2.紧密型企业集团-地域分布分散

这种类型的组织架构是集团多数下属企业与集团不在同一地域，成员单位多为集团绝对控制的分、子公司。由于成员企业分布地域较为分散，集团需要对成员企业进行资金的高度控制，以实现资金的统筹规划和统一管理。适合这类企业集团的资金管理模式是资金分设收支结算加监控的集中管理模式。集团成员企业的所有收款进入收款账户，按归集策略向集团总账户归集；大额付款由集团审批支付，或下拨支付，小额零星付款由集团预算审批下拨资金到成员企业自行支付，集团对支付进行监控。

3.紧密型企业集团-地域分布集中

这种类型的组织架构是集团主要由非法人资格的分支机构和具有独立法人资格的全资子公司或控股企业组成，地域分布集中。因成员单位组织形式各有不同，在资金管理方式上也相应有所区别，但为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，管理原则始终坚持统一调控，统一结算。适合这类企业集团的资金管理模式是结算中心与分设收支结算加监控相结合的集中管理模式。对非法人资格的分支机构实行集团资金管理中心统一结算，开设内部结算账号，由资金管理中心统一对其办理收付款业务；对下属子公司实行收支两条线管理。收款统一归集到集团收款账户，各成员单位和企业付款均由集团结算中心审批后付款或下拨后付款，集团对支付进行监控。各成员单位和企业均不直接对外借款，由资金管理中心统一对外办理。

4.混合型企业集团

这种类型的组织架构是集团总部所在地有部分成员单位，下属分、子公司多设在异地，地域分布较为分散。这种类型企业集团的资金管理模式围绕着区域进行差异管理。本地成员单位实行结算中心管理模式，由集团资金管理中心统收统付，集中结算；异地分子公司实行资金分设收支结算加监控的集中管理模式，如考虑集团对异地成员单位资金归集的成本过高问题，可采取由集团在异地开设分账户，异地成员单位资金归集到该分账户即可，无需归集到结算中心所在地的方式来实现资金的集中。

5.特大型企业集团

这种类型的组织架构是集团下设若干行业集团，各成员单位包括事业部、分公司、子公司和孙公司等，且分布在本地或异地。企业集团规模庞大，组织架构复杂，适合这类企业集团的资金管理模式是采用多级结算中心管理模式。一般大型的集团公司都会根据控股方式、行业类型等进行分支管控，且管理链条较长，实行多级结算中心管理模式是资金集中管理下适度分权管理，可避免业务处理流程冗长带来的效率低下，减少集团资金管理中心的工作量，发挥各级结算中心作用，提升集团整体工作效率。

三、集团资金集中管理的实践探索

科学高效的资金管理和健康的资金流是企业集团生存和发展的关键。企业集团通过资金集中管理可利用和发挥整体资源优势，有效监控各成员企业的财务状况和现金流情况。根据总体目标制定出资金集中管理的核心策略，实现优化资源配置、合理调控资金收支结构、降低资金成本，防范经营风险。以某大型企业集团建立资金管理中心的实践经验为例，探討实现资金集中管理的过程建设、成果收获和价值体现。

（一）资金管理中心的实施步骤

实现企业集团的集约化管理，建立资金管理中心，该企业集团存在主要的建设难题一是成员单位思想的不统一，存款富裕的企业，不希望受集团过多的干预，对集团的调控能力不信任，少数股东对大股东拟集中的方式心存疑虑。二是缺乏技术支撑，集团企业户数和银行账户众多，涉及银行多，银行授信的层级和单位分散，集团承担有效调控职能缺乏技术平台的支撑。为解决难题联合中介机构和选定的合作银行协同合作，以其专业咨询服务提供银行服务、风险管控及系统平台支持。实施步骤分为确定管理模式、设计业务品种、建立管理制度、搭建信息平台、系统应用上线五步骤。

1.确定管理模式

以集中管理，分户核算，权属不变，有偿使用，互惠互利，存贷双赢为原则确定资金集中管理模式，保证集团资金运营安全和使用效率，便于成员企业资金使用操作，进一步降低资金成本。

2.设计业务品种

业务品种包括：账户和结算管理、投资和融资管理、资金监控和分析、资金预算管理、会计核算管理。

3.建立管理制度

制定各个管理层面的管理制度和操作规范，使管理中心运作有章可循，保障实施过程的规范化、科学化，包括：在管控层面制定资金管理中心管理办法、业务流程、权限设置标准等；在执行层面制定结算业务管理细则、内部控制管理细则、系统安全管理细则等；在操作层面制定内部存款操作指南、委托贷款操作指南、资金管理表单使用说明等。

4.搭建信息平台

与中介机构、银行与软件公司合作搭建信息平台，进行资金业务、银行业务平台开发，软件接口、系统集成开发，为资金集中管理提供强有力的实施手段和安全保障。

5.系统应用上线

管理系统正式上线前做好用户培训与推广应用，与银行签订合作协议，确保银企合作顺畅；系统上线做好数据、安全等方面的维护，保证系统运行正常。endprint

（二）资金管理中心的资金方案与成果展现

通过运行有效的实施步骤，资金管理中心自建立以来成效显著，对集团的经营和发展起到了非常重要的作用。制定出科学、灵活、严谨的资金方案，资金平台围绕着资金池搭建、核算结算一体化、资金调剂和资金监控方面进行深度开发，实现集团对成员企业资金的宏观调控，满足不同账户的管理模式，满足多元化和专业化发展需求，满足财务管控到运营管控的一体化。

1.资金池

搭建资金池，集团资金管理中心结算户作为主账户，各成员单位的结算户作为成员账户，搭建上下级的树状账户体系。

2.结算核算一体化

资金管理系统设置收款管理、付款管理、银行存款对账、结算中心对账、外部资金头寸管理、内部存款余额管理等资金结算管理。采用业界先进的“银企直连”和网银，提高资金结算效率和管理效率，协同财务报表、预算报表和业务单据联查管控，依据资金计划编制付款申请，系统根据指令生成相关会计凭证，及时完成工作流程和更新业务状态，实现核算、预算、业务管理一体化，达到精细化管理目标。

3.资金调剂

企业集团通常会面临着成员企业资金结构不合理、资金盈缺不平衡、资金外部循环等问题，均直接影响着集团资金运营效率，资金的集中管理有利于强化集团总部的整体调度力度。通过投资管理、融资管理和利息管理对外部融资和内部放贷进行统一管理，实现管理的规范化、信息化，跟踪资金归集与统筹调劑过程中的每个环节，控制资金结构和资金规模，并有效降低了融资成本，存贷比四年间逐年下降，由78%下降到44%。

4.资金监控

账户管理：账户集中管理是企业集团总部资金监控、资金集中管理的基础，为成员单位在资金结算中心设立内部结算账户，对银行账户开户和销户进行流程控制。

银行账户交易明细查询：从内部组织维度、银行维度、时间维度、交易类型、交易额度、查询状态（银行脱机、联机）多方面设置查询功能，实现实时查询各银行账户的期初、流入、流出以及余额的情况，并可展现不同条件下的排序结果。可用资金汇总：可按照银行、单位、币别、时间维度展现存款余额以及可用资金额度。及时掌控资金流动的最新数据，为实施动态管理提供数据支撑。

资金日报表：编制资金日报表，可反映集团及各成员单位每日资金流入、流出和余额。向管理层报送及时、准确的现金流信息，为投资、经营活动提供决策依据。

到期业务预警：可根据业务类型以及到期日对业务到期、逾期业务进行预警，并具备穿透查询原始单据功能，为资金流的动向做出预警分析和风险提示，有效防范资金风险。

5.系统安全性方案

对集团系统信息安全做好整体部署，一是建立完善的权限体系，设置功能权限和数据权限；二是制定密码策略、账户锁定、重复登录提醒、闲置用户踢出等灵活的安全策略；三是配备安全管理工具：上机日志、在线用户监控、智能密码钥匙、证书双身份认证等；四是数据加密传输，对系统开发自主产权数据传输加密，对业务单据数字签名和关键字段的防篡改进行必要设置。为了防止内部安全漏洞，各子集团设定双安全管理员，系统管理员负责对用户的创建和权限分配，认证管理员负责智能钥匙的管理。

（三）资金集中管理的价值体现

集团资金集中管理从创建之初建设团队的高度思想统一，严格组织落实以及有序稳步推进，使业务产品不断创新，提升运作效率，到改变“传统财务核算工作模式”为“流程为导向的财务共享模式”，构建财务信息化管理新思维，实现经营过程的动态管理。安全的资金管理平台展现出灵活的结算和融资管理、全方位的资金监控、市场化的资金调控等功能，资金规模得以有效控制，债务结构趋于合理。系统管理使资金业务统一规范，汇总数据与单户数据真实准确，信息传输及时全面，实操运作自动高效，为集团和成员企业的资金管控搭建起高效的运作体系。实现了加强整体掌控能力，提升运行保障能力，增强风险管控能力，保障战略决策和执行的资金业务系统管理价值。

四、结束语

企业集团走现代化企业发展道路，建立以企业集团资金管理为核心的新型财务管理模式是企业集团提升整体管理水平的重要保障。在有效控制资金规模、有效控制融资成本、有效提升资金使用效率的资金集中管理总体目标之下，寻求适合本企业集团发展的有效运行模式，不断探索实践与持续完善，从而实现集团战略规划与价值最大化的最终目标。

主要参考文献：

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[5]张世新.浅谈企业集团资金管理模式[J]经济研究导刊，2010（01）.endprint