管理变革：撬动学校发展的杠杆

叶伟锋+朱丽萍

摘要：学校的管理变革，不仅是形成秩序的有力保障，更是促进人的生命成长的过程和推动学校变革的重要力量。在“生命·实践”理念的引领下，常州市第二实验小学不断更新管理价值观、时空观、功能观和人际关系观，通过赋权式管理放大学校领导力，通过问题式管理打开学校发展空间，通过自育式管理培养师生内生长力，努力实现“在成事中成人，以成人促成事”的价值追求，激活师生群体主动变革的张力，促进学校的可持续发展。

关键词：学校发展；赋权式管理；问题式管理；自育式管理；非行政组织

中图分类号：G47 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2017）10A-0020-04

学校管理，是学校日常实践中不可缺少的一个层面，且关涉、影响到学校工作的一切方面。由此可见，管理变革，在学校的发展、壮大之路上起着至关重要的作用。常州市第二实验小学在短短30年的办学历程中，由一所新村配套小学发展为一个领衔9个校区的集团校，承载了更大范围的责任与使命，也承载了更多百姓的期待与重托。二实小人在“教育是促进人的生命发展的一种独特的实践活动”的“生命·实践”理念引领下，秉承“新基础教育”研究精神，不断更新管理价值观、时空观、功能观和人际关系观，不仅把管理作为激活和推进学校变革的过程，更视之为促进人的生命成长的过程，使管理变革呈现“成事”与“成人”在“层次”与“品质”上的超越。

一、赋权式管理：放大学校领导力

“新基础教育”把“重心下移”作為新型学校的一个重要特征。“重心下移”在学校管理上，表现在向全校师生下放管理权，调动广大师生参与学校管理的积极性和主动性。这种管理，我们称之为赋权式管理。

校区赋权。面对集团办学带来的校区急速扩张，学校对管理岗位进行了合理配置，积极探索“纵向条线贯通，横向校区切块，分管校长年级蹲点，执行校长校区负责”的一体化管理模式，即：校长集团内条线负责制——6位副校长分别负责集团党建、德育、课程、教学、科研、后勤工作，并蹲点一个年级进行管理；中层分校区领域负责制——课程部、学生部、人力部、综合部在集团各校区分设同类岗位；校长与执行校长签订校区发展三年目标责任书，执行校长在全面负责校区日常校务管理的过程中自主地、创造性地、有目的、有步骤地开展工作，填写“值周大事记”，并在每周行政例会“集团长镜头”中反馈。校区管理的赋权，提升了管理者在岗位历练中提升统揽全局、创新变革的领导力，使同一校区能基于自身问题和需求进行持续关注和改进，不同校区生成同一工作的不同推进策略和问题解决策略。在“资源共享、优势互补、因需而联、个性发展”的集团办学追求中，各校区常态管理呈现高品质、高品位。

专业赋权。赋权管理表现为专业管理。学校作为教书育人的社会场所，其组织特性不仅具有行政性，更应具有专业性。与此相应，学校管理更应该体现专业化。为提高专业化管理，同时唤醒备课组长的积极性和创造性，学校将语、数、英学科教研组长和年级备课组长两个层级的管理岗位合并升级为年级学科教研组长岗位，音、美、科等学科备课组长升格为学科教研组长岗位，并提出年级组长要成为“小校长”、教研组长要成为“校本学科专家”的职责要求。学校在校内公示岗位职数，举行公开演讲，投票选举，使一批有需求、善挑战、能实干、敢创新的骨干教师通过竞聘走上年级组长、年级教研组长、学科教研组长的岗位。管理责权的再次下移和关注重点由成事向成人的转换，最大限度地激活了教师团队基层细胞的活力，他们的发展自觉、责任担当、实践创造生动诠释了“成在基层”的管理价值观，使学校形成了学科建设教研组是“神”、年级组为“形”，校务管理年级组是“经”、各学科质量管理为“纬”的复合型、网络状组织机构和实施平台。真正实现了决策权从校长到第一责任人的重心下移、自主权从尊重话语人格到尊重专业思想的价值提升。

项目赋权。赋权式表现在去行政化、去中心化。为调动广大教师参与管理的积极性，学校增加由教师以研究、改进工作和自我发展为宗旨，通过自愿组合而形成的非固定、非行政意义的组织[1]。目标明确，机制灵活，组织自愿，过程积极，成果可用，成员发展，是这一非行政组织的特征[2]。学校因工作需要先后成立了校庆筹备组、校刊创编组、展板策划组、环境建设组、骨干教师常规调研组等非行政组织。这些组织大多以项目管理的方式运行，通过自主申报把职、责、权“放还”给教师，让教师主动参与到学校管理中来。学校还将话语权、选择权、策划权、建设权还给学生，让学生参与到学校项目管理中来。非行政组织开展活动不定期，阶段项目完成就结束，若再有需要，则再列项目，再组织申报。校内非行政组织的自主建构与活动开展，使普通教师成了自己工作和专业发展的自觉决策者，有效地激活了教师参与学校管理变革的主动性，也实现了不同管理层次的沟通与相互激活、补充支持，更促进学校整体呈现出创造、生成和内在发展的活力。

赋权式管理，使原来少数人的管理变成多数人的管理，最终变成学校所有成员的共同管理，从而放大学校整体领导力。

二、问题式管理：打开学校发展空间

有人从模式的维度将管理分为科学管理、人本管理、目标管理和问题管理[3]。科学管理以事为中心，强调精确性；人本管理以人为中心，强调积极性；目标管理，以预测目标和规划到达路径为重点，以设计指标、分解指标和执行指标为核心方法；问题管理从当前的问题切入，以挖掘问题、表达问题和解决问题为核心方法。四种管理各有侧重，各有优点。叶澜教授说：“发现问题，就是发现发展的空间。”从这种意义上说，发现问题和解决问题是学校管理的重要使命和方式、方法。近年来，学校积极探索实施问题管理。学校从实际情况出发，通过学习研究（形成新认识）—策划设计（新认识转化成新方案）—实践反思（新方案转化成新行动，发现新问题）—重建创生（形成新经验，产生新资源，达到新思考），循环往复，构成一个闭合的生长系统，呈现出“原创”的最强的生命力。endprint

学校提出“让发现成为一种时尚、让研究成为一种习惯”，强化了管理者的问题意识和研究意识。开学初每位中层均需根据分管领域的工作需要自主申报“管理微课题”，过程中承办开放式主题行政例会，邀请相关决策者、执行者和监督者共同参与，依托行政例会上“管理微学院”板块，将微报告、微课题的实践推进力与微辩论、微点评的现场学习力培养融于一体，以小见微、以微见著，聚微力量为正能量，促进了领导团队双专业发展。

多年来，学校在占地不足15亩、却拥有近2000学子的校园里开展体育教育，活动多场地小、需求大设施差等问题始终得不到解决，课程部副部长钱亢敏锐地捕捉到这一问题，开展了“让生命绽放阳光的色彩”的微课题研究，提出了“让每一个学生喜爱体育锻炼，让每一个学生掌握运动技能，让每一个学生养成体育习惯”的研究目标，组织体育老师紧扣体育课程资源建设、促进学生体质健康实施项目等方面展开行动研究。开放式主题行政例会上，他邀请年级组长、体育老师共同参与，分享他的微报告。他的微报告引起了大家的共鸣，前任校长王冬娟提出了“校园即天然体育馆”的构想，大家也提出了诸多建设性的意见和建议，如校园体育文化建设对学生的熏陶、体育器材借还的不方便影响了学生参与体育活动的积极性等。钱亢和他的团队把迈克尔·富兰所言的“问题是我们的朋友”当作前行路上的动力，以体育学科独特的育人价值为出发点，深入推进研究。在体育老师们的精心设计下，学校通过“一馆二场三室四区”的建设，高效利用现有体育设施、空地、道路、墙面，形成立体的功能区域，便于学生自主练习和游戏。学校还独创性地开放器材室，在运动区域旁新增器材柜，器材就近陈列，专设“红领巾器材管理员”岗位；启用了融活动项目、秩序规则、运动成绩和安全提醒为一体的《学生体育活动手册》，与“新竹志愿娃”的岗位教育相结合，实现学生运动素养与社会素养的双赢。这一微课题在做实做强的过程中解决了大问题，凸显了人人想运动、处处能运动的体育文化特色。同时，随着研究的拓展，这一微课题又转化成了新课题，体育教研组将“强师资建基地、化弱势为特色”纳入学科发展规划，确立了一个核心项目（国家课程校本化实施项目）和四个重点项目（课程资源建设项目、促进学生体质健康实施项目、校本特色课程建设项目和体育教师专业成长平台项目）为研究内容，成功申报为江苏省“小学特色文化建设项目”，带动一体化办学的翠竹新村小学共建体育课程基地。市、区领导和省内外同行多次来校考察，盛赞二实小在“螺蛳壳”办出了大教育，令人耳目一新！校新竹电视台拍摄的专题片“新竹娃玩转大基地”，作为全省的10个优秀项目之一在省培训会上进行现场经验介绍，辐射优秀成果，扩大了知名度和影响力。

像这样的管理微课题还有很多，后勤部 “安全第一关”的研究，建立了校园安全新秩序；人力部“让电子屏‘亮开嗓子”的研究，实现了从“迎宾”到“育人”的价值提升；学生部“发现‘健美之星”的研究，为日常教育提供了真实可感的丰富资源……这些基于问题的跟进研究“搬”走了发展中的问题，提升了核心领导团队的顶层设计意识和独当一面的能力，使集团管理“目标更清晰、措施更得力、成效更显著”，实现了“人”与“事”有机融通。

在学科组层面，教师借助科学研究工具和方法，提炼影响质量提高的因素形成“微课题”150多个，在持续日常的研究跟进和不同层面的交流分享中，使研究向着难题攻克的目标不断挺进，激活了教师研究潜能，丰富了校本实践创造，提升了教学质量。

在问题式管理看来，“问题就是资源”。“问题不可避免要出现，但是好的一面是如果没有问题，你就学不到东西，也不能成功。”[4]正是在發现和解决问题中，我们在提升能力的同时，也为学校发展赢得了更多的空间。

三、自育式管理：培养师生内生长力

“在成事中成人，以成人促成事”是学校管理变革追求的价值，二实小十八年的“新基础教育”研究，使“管理不再是形成秩序，更是促进成长”成了大家的共识。

在学校，中层队伍是学校转型与管理变革的中坚力量。2006年，面对校内领导团队多次重组、中层管理者未培训先上岗的严峻现实，作为学校领导团队自培、自育的研修项目——“赢在中层”管理者研修孕育而生。学校以“长程两段”的视角和“统分结合”的思路对研修项目进行了顶层设计与系统重建。所谓“长程两段”：长程，即将学校变革实践的过程作为培训的主要载体，提出“过程即培训”的理念；两段，一段是学校层面对中层的培训，另一段是由中层对自己职责范围内管理者的培训（如学科部长要承担对教研组长、备课组长的培训等）。所谓“统分结合”：统，即通过暑期集中研修对学校重大发展问题进行聚焦分析；分，即开展专题行政例会对学校发展中的生成性问题进行定点突破。这样的设计旨在将中层的“自我发展”与“管理变革”统一于积极的研究性变革实践之中，通过创生主体与环境（人与人、人与事、事与事）良性互动的培训机制，提升校长与领导团队的核心领导力，将“成事成人”的价值追求转化为学校发展的生产力。“赢在中层”管理者研修历经十年变革，研修对象从中层扩大到基层，在研修目标、内容和方式上，因时而新、因势而变，以“主题研修”和“管理变革”为实施载体，通过两者之间的交互共生，让主题研究有效解决管理变革中的问题，让管理变革不断孕育主题研修的内需，提升对学校研究性变革实践的领导力和创造力，促进个体与团队的双专业发展。

在学校，教师是推进学校转型变革的关键力量。二实小坚持积极倡导每个人、每个部门都在不同的层面和不同的方面承担责任人与合作者的双重角色。如此，个体和群体的积极性和效率才会发挥到可能条件下的最佳状态。从这个意义上而言，学校在每一个工作层面都聚焦双重角色的转换，强化合力推进，构建团结协作的专业团队，由日常管理的经验型向科研型、智能型转化，整体保证学校日常秩序的稳定与教育教学改革的推进。如：在岗位示范中履行“责任人”与“合作者”，作为某一研究课题的责任人，负责策划、组织、协调、监控、评价等工作，而在课题的推进中，他又使团队中的每一位成员成为研究性变革积极的行动者，形成课题研究内隐的合力和外显的张力。在日常工作中争当“责任人”与“合作者”，如在学生发展中课程部与学生部的合作，启动了“月部门联席会议”制度，在具体工作中承担责任人与合作者的双重角色。在期末质量分析中，课程部是责任人，学生部成为合作者。在庆“六一”等大型活动中，学生部是责任人，课程部成为合作者。双重角色的转换落实责任分解，使每个人都牢固确立了“学校发展是我们共同的责任”，在学校管理的网状结构中追求“责任是底线、合作是义务、过程是考验、成效是见证！”的自我超越和生命自觉。

在学校，学生既是教育的对象，又是自我教育和发展的主体。基于这样的认识，学校全面确立和落实学生立场，整体设计岗位教育，促进学生主动健康发展。在班级，做到人人有岗，使每个孩子在班级中能有施展才能的空间，帮助每一个孩子更好地认识自己，实现主动发展。在学校，充分发挥“新竹服务公司”中“红领巾人才市场”的育人价值，通过岗位竞聘的方式引导学生参与到学校管理中，在“服务伙伴、锻炼自我”的独特体验中提升综合素养，收获生命成长。在此基础上，学校还引导学生将岗位从班级、学校拓展到家庭和社会，以培养学生的责任意识和社会实践能力。促进学生成长体验的岗位教育系列活动具有实践性、自主性和创新性，让儿童立场在综合融通的活动中彰显，实现了“在学校，让学生的健美形象成为校园一道靓丽的风景；在社会，让学生的健美形象成为学校一张生动的名片”的育人追求。

二实小的管理变革在理论与实践的双向滋养下凸显了“围绕发展目标、研究真实问题、创新管理方式”的独特思维方式，形成了“前有策划设计、中有组织指导、后有反思总结”的管理工作节律。学校管理进入“总体规划、分块实施、协作支持、共同提高”的高效能运行格局和“科学合理、精致有效、民主参与、协调完善”的高品质管理运行常态。各领域创生的二实小经验成为常州地区乃至省内媒体、学校的关注焦点。“目标清晰、策划智慧、践行扎实、引领超越”的管理文化，激活了教师群体主动变革的巨大张力，支撑起学校的可持续发展。

参考文献：

[1][2]叶澜.新基础教育论[M].北京：教育科学出版社， 2006：350.351.

[3]孙继伟.论目标管理与问题管理的交替互动发展[J].管理学家（学术版）， 2008（2）.

[4]迈克尔·富兰.变革的力量——透视教育改革[M].北京：教育科学出版社， 2000：37.

责任编辑：丁伟红endprint