医共体下医院管理制度的探索与研究

牟宝华，陈勇德，鲁君敏，马高祥

(绍兴市中心医院，浙江省绍兴市 312030)

2017年7月25日，国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》(国办发〔2017〕67号文)，要求各地在中央确定的改革方向和原则下，根据医院性质、功能定位、等级规模等不同情况，因地制宜，突破创新，建立符合实际的现代医院管理制度[1]。浙江省为有效贯彻落实该指导意见，于同年10月12日，发布《浙江省医改办关于开展县域医疗服务共同体建设试点工作的指导意见》。文件要求11个市各选择1个县(市、区)，开展县域医疗服务共同体(以下简称医共体)建设试点工作。并且提出了三统一、三统筹、三强化的口号，要求医共体建设要统一机构设置、统一人员招聘、统一医疗卫生资源调配、统筹财政财务管理、统筹医保支付、统筹信息共享、强化分级诊疗、强化签约服务、强化公共卫生。我院根据省卫计委指导意见，于2018年1月正式以绍兴市中心医院为主体，下属7家镇卫生院(街道社区卫生服务中心)建立医疗服务共同体。本院建设医共体以来，大力推进人力资源优化配置，强化各医院特色。

1 推动人力资源管理制度改革，完善激励机制

在城市医院中，医务人员有更多学习、实践、培训和进修的机会，经济收入也相对较高，导致城市医院与基层医院之间人力资源差距不断扩大。基层医疗机构对人才缺乏吸引力，最终导致医疗服务质量的下降，患者对其医疗服务能力也缺乏信任[2]。而与此相反各大医院则人满为患，造成了看病难的局面，长此以往形成恶性循环。绍兴市中心医院医共体由绍兴市中心医院与7家镇、社区卫生院服务中心组成，之间共享医疗信息、合理配置医疗资源，达到整合人力资源的目的。 患者在医共体内，可以享受到基层医院与大医院之间的双向转诊、化验检验结果互认、专家社区坐诊、远程会诊等便捷的优质诊疗服务。

1.1 人才互动

为促进医共体内人力资源的优化配置，中心医院选派专家定期到各基层医院门诊坐诊，并参与教学查房、病例讨论等。提高基层医院医疗服务质量、扩大社会影响力的同时，通过传、帮、带的形式，努力帮助基层医院医务人员提升自己的业务能力和技术水平。

1.2 分工协作

医共体各医疗单位在运行中努力落实分级诊疗制度，逐步实现“首诊在基层、大病去医院、康复回社区”的就医格局，强化双向转诊工作[3-4]。 通过分级诊疗和双向诊疗，缓解乡镇、社区患者看病难的问题，提高医疗机构人力资源的利用效率，使医联体内的医疗资源得到更合理的利用。

1.3 统一人才招聘培养

医院编制是我国政府机构管理医疗单位人员数量和职务分配的一种方式。公立医院招聘在编人员需要由医院上报区卫计委，区卫计委审核后上报人事局，再由人事局统一发布招考公告，经过报名、审核、考试、面试、体检等程序完成招聘工作。这种引进方式给医院自主用人增加了许多不必要的麻烦。而且整个过程中医院参与度不高，往往导致招聘不到合适的人员。而且镇街道一级的医院往往由于医疗条件、待遇条件等的制约，人员招录率较低，满足不了基层医院的人员需求。

医共体建立后，人员招聘往往通过科学论证，结合自身的发展实际，积极探索实行统一招录专业医护人员，这样才能够引进高素质的人才队伍，从而缓解人员紧缺的现状[5]。实现以医共体统一招聘以来，人员招录率有了大幅提高，由2017年的74.6%提高到100%。这与各镇街道医院单独招聘形成了鲜明的反差。另外就是对招录人员进行统一培训，制定统一的年度培训方案，并且进行模块化培训和考核，考核合格后按各单位实际情况安排工作。“医共体”拥有多点执业的优势特点，可以实现人才的双向流动，能够为有才之人提供更好的锻炼和学习机会，不断提高医疗服务水平。

1.4 完善人员绩效考核体系

医院内的核心员工，掌握着提升医疗机构诊疗水平与质量的关键技术。对这批员工的激励是医疗机构人力资源配置的关键问题之一，各医疗机构应该对核心人力资源使用专用绩效评价考核指标进行考核并根据考核结果发放绩效奖励。医务人员中的核心人员，他们能够通过掌握的医疗技术高效的创造价值，对他们进行有效的绩效考核与激励有利于激发他们的工作积极性，充分发挥自身价值，为医院长期发展提供动力。医共体内的绩效考核需要对原绩效考核制度进行一定程度上的修改以适应医共体的特点。

由于医共体结构的特殊性，多家医疗机构的整合带来医护人员的上下流动的同时，必然带来患者资源的流动。从患者角度看这更有利于其方便快捷的得到良好的医疗服务。但对于上级医院来说，患者资源往往被引流至基层医院，直接导致自身创收能力的下降。故医共体在制定绩效考核标准时应针对这种情况，加大对上级医院医务人员传帮带工作的监督工作。同时修改原有绩效考核制度，保障上级医院员工的利益，提高他们对基层帮扶工作的积极性。同时对于基层医院医护人员，在保障财政投入政策不变的前提下，增加绩效考核的力度，使医务人员的收入与劳动付出成正比，并且突破收入的天花板，提高医务人员的整体收入。

2 管理一体化实现均衡错位发展

2.1 统一法人，建立医共体管理办公室，提高决策的科学性和效率

现代公立医院的法人治理结构体系可平衡所有者、经营者以及利益相关者的关系。对公立医院的决策权、执行权和监督权进行重新建构，形成一个运转高效、成本低廉的管理体制。医共体建立以来，各医疗单位进行了法人的变更，统一由总院院长任医共体法人，强化领导权威，构成强有力的领导小组，有利于提高医院管理的决策效率。同时成立了医共体管理办公室，下属7个管理中心，包括人力资源管理中心、医保财务核算管理中心、医疗质量管理中心、公共卫生管理中心、后勤保障管理中心、招投标管理中心、中医推广应用中心。

2.2 错位发展各分院优势，降低医共体内部的无序竞争，减少医疗资源的浪费

由于各分院有着不同的发展历史，以及所覆盖区域的患者需求的不同，统筹进行错位发展，避免学科、人才、设备重复、无序竞争。其中将华舍分院定位为医养结合医院，总院派驻神经内科等老年医学科专家进驻，提高其老年学科的总体实力。滨海分院地处滨海工业区，外伤患者较多，派驻手外科为主的创伤骨科专家进驻。柯桥分院距离总院较近，派驻全科和疼痛康复专家作为总院业务补充。钱清和齐贤分院正努力创建二级乙等医院，总院派泌尿、消化、肿瘤等各专科专家以及管理人员进驻。杨汛桥分院以慢病防治为特色，派驻心内、护理、妇科等专家进驻。安昌分院具有特色专科“三六九”骨伤科，始于南宋年间,历经八百余年，故总院派驻骨科专家进驻，加强其骨伤科总体实力。

3 讨论

近年来，随着患者对医疗服务体系质量要求的不断提高和国家优化医疗服务体系需求的不断升级，我国卫生主管部门在《关于公立医院改革试点的指导意见》强调，建立各个级别公立医院间的分级诊疗和双向转诊是优化我国当前医疗体系的重要路径。在国内政策的指导下，国内大量医院已经在尝试推行医共体模式。柯桥区为加快公立医院改革，于2018年1月正式开始医共体建设，通过一体化管理，提升基层人员素质和医疗水平，搭建信息共享平台、检验共享平台，使得基层医疗机构的门诊量、住院量得到了大幅提升，提升了资源的有效利用率。我院大力推动人力资源管理制度改革，完善激励机制，发挥医护人员的主观能动性，大大提高基层医院的医疗服务水平。同时提出了错位竞争的理论，使各基层医院能结合自身发展状况，大力发展自身优势，从而使整个区域的医疗水平得以提高。