推行价值积分管理 夯实基层管理基础

刘大军

摘要：面对低油价、极寒期的严峻形势，我们突出效益导向，将人本、精细等理念融入制度，创新实施“价值积分管理”，对员工的工作量、工作质量、工作效率、工作效益进行积分量化考核，实现了从“差不多”到“不一样”的转变，激发了全员提质创效的内生动力。

关键词：价值积分，行为，流转质量，效率，效益

一、价值积分管理实施背景：

采油厂是一个没有围墙的工厂，注采班站野外工作的现状形成了基层采油工作的五大特性，工作难以量化，工作界面不好区分，工作责任难以界定，成为多年没有解决好的现实问题。

一是重复性：注采站为24小时连续生产单位，日常维护工作量多，有很多项工作需要不断重复进行，例如巡线、资料录取等工作，占用了大量的人力资源。二是复杂性：采油工种工作项目繁多，其中具体工作290余项，不同层级的质量节点3100多个。而且许多工作项目需要多人配合才能完成，例如调冲程、更换毛辫子等。同时，由于井下状况复杂、设施设备老化、油区环境不断发生变化等客观原因，导致现场工作繁杂，考核不到位。三是隐蔽性：工作过程中，后一环节掩盖了前一环节，很多工作难以留下痕迹（例如设备保养、三标）工作过程难以考核，工作质量无法保证。四是突发性：工作场所在野外，管理范围点多面广，突发性工作多，工作时间的不确定性强（例如管线穿孔、故障停电），形成了不同岗位间的忙闲不均现象。五是模糊性：很多工作没有实际可行的时间和质量的标准，个人能力不同，最终工作效果也不同（例如加盘根、换皮带），但对油井生产和经济效益暂时没有明显影响，形成了工作中的盲点。

长期以来，传统考核模式过于浅层化、表面化、笼统化，难以解决“干和不干差不多、干多干少差不多、干好干坏差不多”的问题，员工的价值差异化、贡献差异化难以体现，久而久之挫伤了部分员工工作的积极性、主动性和创造性，制约了劳动生产率的进一步提升。

二、价值积分管理的主要内容

1、行为积分，干多干少不一样

我们围绕“转型发展创效益、立足岗位比作为”主题活动，在全站开展了“严峻形势怎么看、应对危机怎么办、立足岗位怎么干”大讨论，调动了员工的责任感和使命感。按照“一切工作都可以量化”的思路，依据劳动强度、技术含量、安全系数、责任大小等因素，分静态工作量、动态工作量和劳务流转工作量，在反复征求员工意见的基础上，对每一项工作进行赋分。

一是静态工作量赋分。对每个人所管理的设备、管网流程、井场等静态工作量进行分别赋分，分值作为月度检查考核工作量的基本依据。

二是动态工作量赋分。对12个岗位的日常工作细分为3大类（油水井岗、资料岗和维修岗）279项作业内容，按照赋分标准分门别类进行赋分。即使是同一项工作，也做到了八小时之内和八小时之外赋分不同；主要操作和协助配合赋分不同；登高作业和地面操作赋分不同。

三是劳务流转赋分。劳务流转是指员工间工作量的转移，是行为积分管理的重要补充和保障手段。分为应急劳务流转和强制劳务流转两项。应急劳务流转：为确保各项工作都能按时完成，当一個员工负责的多项工作发生时间冲突时，由站上及时介入协调，将部分工作量流转给其他员工，分值为标准工作量1.2倍。强制劳务流转：在日常工作中，若某员工因为主观因素导致了工作滞后，站上可以要求限期整改，对到期未能完成的工作，由站上协调强制流转给其他员工。分值为标准工作量2倍。

2、效率积分，干快干慢不一样

时间就是产量，时间就是效益。我们以时不我待、只争朝夕的工作劲头，分分秒秒增效益，自觉主动地在新常态下竞相作为。

一是实施标准工时，时时竞责。油井“早开一分钟，少停一秒钟”都是看得见的效益。我们依据采油队劳动定额（标准号Q/SH1020 0254-2006）和技能鉴定时间，对13大类22项工作制定了标准工时，按百分比折算，超时罚分，省时奖分。

二是全员对标创标，人人竞责。效率积分实施以来，比谁的作风更顽强，比谁的工作效率更高，在全站蔚然成风。对照标准工时，各项现场操作记录不断刷新。

3、质量积分，干好干坏不一样

越是从严管理，越能体现公平。工作质量的高低，将决定着每项工作、每名员工的价值大小。我们牢固树立“每一个指标都是责任，每一项操作都是承诺”的理念，严把质量关，事事高标准。

一是精准操作，执行标准不走样。我们依据《胜利油田5S管理评分标准》，制定了注采站5S考核检查细则，并进行了赋分考核，实施专人负责，保证站内办公区域的有效管理。通过抓5S管理，从点点滴滴中强化了全员质量意识。依据采油厂质量检查细则，编制了《工作积分—质量标准应用手册》，明确每一项工作的质量分值，使每名员工对质量标准“触手可及”，对质量控制有据可依。根据《工作积分—质量标准应用手册》，定期开展质量检查，对存在问题的进行质量罚分，未及时整改的加倍扣分。

二是精益求精，高于标准干最佳。抽油机平衡率质量标准在80-120%之间，电工刘志辉在对30口抽油机井的跟踪测试分析后，总结出了平衡率和能耗的关系，建议把平衡率标准调至90-100%之间。根据他的建议，我们对16口抽油机井平衡率再调整，平均单井日耗电减少9kW.h。按照高于标准、严于标准的要求，我们对抽油机井从变压器到井口10个方面22个节点的工作标准，在反复验证的基础上逐一进行细化，最终形成了“十项精细化用电操作行为”，并依据新的标准进行质量积分考核。

三是精心细致，因地制宜定新标。我站处于垦利县开发区内，地方施工较多，线路、管网等设施容易遭到破坏。为了做到防患于未然，我们结合实际建立了4类10个节点的防护标准措施，解决了以往不好管、管不好的问题。实施后，至今未发生一起生产设施破坏事故，避免产量损失5.6吨。

4、效益积分，贡献大小不一样

一是推行单井效益管理卡，核算到单井。我们树立“经营每一口井”的理念，将单井效益完成情况进行定量赋分，并按责任因素核算员工的效益积分。通过系统测算，制定每口单井目标效益积分卡，使员工能够清楚地知道，每口井干哪些工作能产出多大效益，每一项工作的价值有多少，每口井的增效点在哪里。我们设立了“单井效益评比台”，每季度开展单井效益劳动竞赛，对于创纪录者每季度一次性给予50分的效益积分，引导员工实现单井效益更高、运行效率更快、成本消耗更少。

二是开展修旧利废，节省每分钱。我们在全站开展了以回收一米旧电缆、回收一升润滑油、回收一米旧管线、节省一副皮带、节省一个盘根、节省一滴化验油、维修一台节能箱和维修一个闸门等为内容的“八个一”群众性挖潜增效活动，创造的效益按10%

三是推行价值积分排名，激发每个人。考核小组每月根据工作日志和月度检查，综合考核评价员工的工作量、工作质量和工作效益，核算每名员工的价值积分，并进行排名公示。通过考核排名，员工自觉树立了竞争意识和效益意识，以效益论英雄成为全站共识。通过推行价值积分管理，人人围绕着效益出主意、想办法，成为一种新常态。价值积分管理真正起到了管理上水平，员工得实惠，稳定了队伍。