试论中小民营企业的绩效管理

瓮建鹏

摘要：绩效管理是现代人力资源管理的一个重要内容。中小民营企业在资本积累，市场份额，管理团队等方面都有了一定的基础和实力，但是由于告诉的发展和扩张，以前传统的管理方式就显得苍白无力。急需现代人力资源管理的理念和方法，绩效管理在这里将起着重要的作用。本文分析了中小民营企业绩效管理现状并提出相关建议，以便参考研究。

关键词：中小企业；绩效管理；绩效考核

引言

绩效管理是现代人力资源管理的一个重要内容。在现代企业中，被广泛采用，以开发人员的潜能为核心，有着系统理论和方法的科学管理模式，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

1中小民营企业绩效管理的现状分析

1.1 企业数量众多

中国生产力发展不平衡，各地区中小企业数量众多，中小企业已成为我国重要的经济增长点，是推动我国国民经济发展的一支重要力量。最新统计数字表明，全国注册企业中中小企业占99%，中小企业工业总产值、销售收入、实现利税三项分别占总量的62%、61%和45%；在经济快速增长中，工业新增产值的79.5%来自中小企业；流通领域中中小企业占全国零售网点的92%以上。

1.2 绩效管理的现状分析

1.2.1绩效沟通欠缺。

高层管理者的管理观念不一致，中层经理执行中不能将其任务进行合理地分解，中层缺乏压力也就直接导致对下属的宽容放纵，使考评流于形式。而员工也不了解绩效管理，对绩效管理实施目的不明确，不清楚要通过这个管理工具想得到什么，核心思想与目的不明确。

1.2.2职业生涯规划未能与公司的发展挂钩

公司目标与个人关系不大，工作业绩与利益关系不大，公司没有给员工以稳定感、安全感、荣誉感；目标体系不清楚且没有与公司战略很好的挂钩，同时分解不到位；考评结果没有与加薪、晋升、轮岗、培训、淘汰等直接挂钩。

1.2.3 传统管理人治大于制度治理

绩效考评的前提通常没有一个较为固定的、可衡量的标准，公司老总个人言行往往冲击公司明文规定，造成绩效管理不规范，绩效考核不客观，并带有一定的随意性。加大建立规章制度是逐步实现管理理性化，科学化的重要内容。

1.2.4绩效考核反馈不充分，效果缺失

绩效反馈乏力，业绩和激励驱动乏力，绩效效果不佳。考核结果不能很好的落实，员工对企业信心越来越低。

2中小民营企业绩效管理问题分析

中小民营企业在绩效管理方面主要是由于以下三个方面的原因没有让它发挥应有的作用。

2.1 思想观念和认识上存在偏差

绩效管理要有一个完整的体系。许多中小企业的管理者从思想上就没有意识到这一点，认为绩效管理就是绩效考核，以为就是在考核期未，照着几张通用的考核表填完后就万事大吉。要想真正做好绩效管理，应当是站在企业年度经营战略的高度上，从一个系统思维的角度来设计和实施企业的绩效管理。它不仅需将公司战略目标逐层分解到个人，还需要持续不断的沟通，做好与绩效相关的数据收集与记录，依据公司实情，选择合适的方法进行评价，之后再进行反馈与结果应用。为了能落到实处，还需建立一个强有力的组织保障体系和较为完善的制度体系。

2.2 传统的经验管理泛滥

由于中小民营企业自身的特点，历史的原因和现实的原因，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”。提到绩效考核，不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。再者，中小型民营企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。因此绩效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段，成了一种不受员工欢迎的例行公事。

2.3 企业制度不健全，管理理念落后

在实践中，很多中小民营企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。制度上，指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。同时，计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以正确考核。

2.4 操作不系统，人为因素大

操作上，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解；考核之后员工不知道考核的结果如何。为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，也影响了员工的正常工作和生活，久而久之，员工便会抱怨考核程序的繁琐，怀疑精确计量的必要，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。印象在考核过程中占据了极其重要的位置，甚至超过了其他一切因素。

3进行中小民营企业绩效管理改革，实现突发式发展

3.1根据企业所处的发展阶段对绩效管理进行准确的定位选择

3.1.1绩效管理的定位

绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。

3.1.2企业根据其所处的发展阶段不同选择绩效管理制度。

根据美国专家学者对企业生命周期的划分共分为四个阶段，既从最新的创业阶段到接下来的集合阶段，再到正规化阶段，最后到精细阶段。每个阶段在重点目标、正规化程序、组织形式、集权程度、高层风格及相应的考核激励机制上应有所不同，因此，我们可以清楚的认识到，由于每个阶段的具体状况有所不同，所以绩效管理的具体要求也要视不同情况而定，即不能过高也不能偏低，要适时进行相应的调整和规范。

3.2 创设绩效管理的程序

在战略实施的控制系统中有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。经营计划流程、经营绩效管理流程、预算控制流程是完整的业务控制系统的三个核心环节，三者应相互衔接，整合（Align）为一个整体。经营计划流程不仅要制定经营目标、策略和时间表，还应以业绩合同的形式，将经营目标分解可衡量的绩效指标，并形成承诺，而业绩合同正好是经营绩效管理流程的起点。从业绩合同出发，企业可采用定期业绩审核会等形式来贯彻对经营绩效的管理。不管績效指标如何设立，财务指标才是最终结果的依据，所以预算控制成为确保企业完成最终结果目标的有力工具。

3.4树立“以人为本”的企业文化精神

企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工疾苦、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业，从而为企业绩效管理创造一个良好的环境。

4绩效管理未来发展方向的思考

第一、要求各部门根据公司整体经营战略、部门设置目的和职能，找出创造部门80%价值的20%的工作内容，并通过客观科学的量化指标对其结果进行考核。第二、初步探索平衡计分卡考核管理办法和KPI考核管理办法，进一步完善部门基础管理工作。第三、逐步建立和加强部门计划呈送的及时性、计划的推进落实情况和信息的反馈情况。第四、逐步建立和加强部门费用控制指标的考核管理办法。第五、在条件成熟的情况下，逐步引入关联岗位的公共评议指标考核。第六、结合绩效考核制度，开始初步探索研究员工个人职生涯规划和设计，加强员工的工作技能培训。第七、进一步研究企业人力资源规划，结合绩效考核，更好地实现企业人力资源的供需平衡。

参考文献：

[1]王萌.中小企业绩效管理存在的问题及对策[J].人力资源管理.2014（10）