清理“三外”工作的研究与实践

于 奇

（山东钢铁集团有限公司，济南250101）

一、清理“三外”工作背景

近几年来，钢铁行业效益持续下滑，究其根本就是公司市场化进程和管理提升步伐滞后于经济发展和市场格局的变化，公司在高盈利期，固化了传统思维定式，形成了以高成本、低效率的经营发展模式，已经不能适应新常态的变化。[1]

在传统经营模式下，公司资源配置效率低下。特别在公司举步维艰时，仍然沿用高盈利期的经营模式，产业链条上还存在巨额的“外委、外雇、外包”费用，采购供应领域存在大量的中间流通环节，这些过高的附加成本削弱了钢铁产品应有的先进性和竞争力。

二、清理“三外”概念界定

“三外”是外包、外委、外雇的简称，是指公司在劳务用工、设备保障、生产组织、物流管理、节能环保等业务实施过程中，承包、委托、雇佣公司以外的人员或组织机构承担的工作及提供的产品，及在原材辅料采购、机电设备采购、备品备件采购等采购供应环节中由贸易公司提供的产品，均视为“三外”的范畴。

三、清理“三外”实践过程

借鉴河北钢铁经验，[2]公司将清理“三外”作为降低附加成本的突破口，大力削减工程外委、人员外雇、辅助外包等“三外”项目和采购供应环节贸易公司，正是杜绝浪费、持续改善的精益管理在企业管理中的一种有效实践。

（一）组织机构的建立

建立“两级”组织防护网络，一是成立由公司总经理挂帅的清理“三外”工作领导小组，全面部署公司外委工程清理工作。领导小组下设办公室，负责清理“三外”工作的总体策划、组织推进、过程监督、业绩审核等工作。二是按照劳务用工、设备保障、生产组织、物流管理、节能环保等业务类型，分别建立由公司分管领导挂帅、专业部室主责的攻关小组，成员由“三外”项目和采购供应所在单位有关领导、主管人员等组成。如表1。

表1 清理“三外”攻关小组例表

（二）总体目标的选定

结合公司实际，清理“三外”领导小组办公室组织各单位对可替代“三外”业务进行诊断辨识，努力实现劳务用工、设备保障、生产组织、物流管理、节能环保等可替代业务清理率100%，采购供应招标率、厂家直供率100%，替代“三外”费用合同额测算以一年合同额为基准。

根据各单位梳理诊断情况，清理“三外”领导小组办公室进行逐项落实、统计汇总、审核把关，将各单位之间重复提报的业务进行优化、分类、整合，同时针对合同额测算、计划替代日期安排等问题进行规范完善，编制专题报告报请清理“三外”领导小组审阅。清理“三外”领导小组组织对各单位辨识申报的拟清理业务进行系统评价，对符合清理条件的业务纳入清理“三外”工作计划。

清理“三外”项目方面，将替代“三外”费用合同额、替代相关方人员作为工作总体推进目标；采购供应清理贸易公司方面，将招标率、厂家直供率作为工作总体推进目标。

（三）工作目标的分解

按业务类型将清理“三外”工作总体推进目标分解落实至各攻关小组，按季度设定节点目标。如表2。

总体推进目标分解后，各攻关小组根据工作目标迅速分解落实至各成员单位，明确目标责任，细化推进流程，科学制定清理“三外”实施方案并反馈至清理“三外”领导小组办公室。

表2 清理“三外”总体推进目标分解例表

表3 清理“三外”工作进度监控例表

（四）管理机制的落实

1.推进机制

建立“按月指标监控、按季度审核评价”的过程管控机制。各攻关小组按月做好清理“三外”进展情况总结工作，填写清理“三外”工作进度监控表，于每月下旬固定日期前提报清理“三外”领导小组办公室，次月上旬固定时间前对提报情况进行确认，如表3。

2.考核机制

（1）考核方式。以各攻关小组季度节点目标为基准，按季度审核评价、兑现考核，所有考核数据均由财务部门、人力资源部门审核确认。完成季度节点目标的攻关小组，按净收益额的一定比例给予一次性提奖（净收益额=替代合同额-新增投资-新增其他费用等）；未完成季度节点目标的攻关小组，按欠目标部分的一定比例扣罚；季度评价情况与领导班子考核联挂，每欠目标固定比例扣除相应分数。各攻关小组提供数据要准确可靠，数据来源要有依据，财务部门、人力资源部门要坚持公平公正，认真审核、把关，核算数据准确有效。

（2）考核程序。每季度结束后，各攻关小组对上季度工作进行总结分析，于次月上旬固定时期前报清理“三外”领导小组办公室，清理“三外”领导小组办公室统计汇总后提交财务部门、人力资源部门审核确认；财务部门、人力资源部门将审核确认后的数据反馈清理“三外”领导小组办公室，清理“三外”领导小组办公室形成考核结果报清理“三外”领导小组研究批准后执行；各攻关小组根据贡献大小、工作难度、分解指标完成情况等制定科学、具体的分配方案，报各攻关小组组长审批；清理“三外”领导小组办公室按审批后的分配方案将奖罚总额兑现至各攻关小组主责单位，由各攻关小组主责单位兑现至各相关成员单位，并报清理“三外”领导小组办公室备案。

四、清理“三外”取得成效

清理“三外”工作的顺利实施，将精益管理理念真正导入运营管理中，从根本上突破了“指标到顶、潜力挖尽”等传统思维的禁锢，从观念上破除高成本保障稳定运行、高成本支撑高产出的固有思想，根治高盈利期患下的“富贵病”，“精益求精、持续改善、潜力无穷”等新思想、新理念得到普遍认同，问题辨识能力、问题解决能力及持续改善能力等精益能力逐步培育形成。2016年清理“三外”工作推进以来，共替代“三外”费用合同额近7 000万元，依法依规替代相关方人员1200余人，实现年净收益额5000余万元。在此基础上，公司从源头上清理原材辅料采购、机电设备采购、备品备件采购等采购供应环节贸易公司数量，2016年清理“三外”工作开展以来清理贸易公司240余家，为公司降本增效、扭亏增盈提供重要支撑。

[1]刘 航.关注钢铁行业“新常态”[J].中国产业经济动态，2014(11).

[2]本刊特辑.河钢:新常态下的理性思考与积极应对[J].冶金企业文化，2016(1).