浅谈集团财务管理

杨伟

随着市场经济的发展和世界经济一体化程度的提高，企业集团化是中国企业适应新的经济形势、提高竞争能力、实施多元化发展，获取更大生存发展空闻的必由之路。改革开发以来，我国的企业集团发展迅猛，一批在国际国内具有影响力、竞争力的知名企业集团相继诞生。但从我国企业集团的发展现状来看，普遍存在着“财务管理的有效性较低、集团财务管控模式僵化”等问题，极大地限制了企业集团的持续健康发展。

财务管理 完善创新

科学 可持续

企业集团的财务管理现状

（1）财务管理体制有待完善，评价与监督机制实效性差

随着企业规模的不断扩大，集团财务管控体系的不健伞，集团对子公司监控力度相对较弱，评价与监督机制的实效性不强、执行力不够。以至于集团的整体利益未能实现最大化。从集团的层级性，要求财务管理既要面向集团整体发展，又要保证子公司的适应性，然而，现阶段集团未建市完善的财务管控体系，缺乏财务管理的统一性。随着企业规模的不断扩大以及组织结构的不断膨胀，集团企业资金的管理与内部的多级法人资金分散占用矛盾开始逐渐蔓延，并且愈发突出。财务资源的控制失控主要体现在融资、投资、利益分配的失控。在投资控制上，母公司无法控制子公司的不合理扩张，财务管理各自为政，投资结构、方向、规模缺乏科学性和合理性，集团财务管理力度不能适应市场要求，缺乏一体化，很容易导致企业集团的资金纽带出现松弛，资金流动性差，投资效益得不到有效控制和保障，并为企业集团带来了巨大的财务风险；在融资控制上，母公司无法对子公司的资本结构进行有效的控制，致使资本过高或资不抵债的局面发生；在利益分配上，欠缺长远规划，使利润不能得到有效的利用；在资金控制上，无法将集团的全部资金有效集聚，造成集团资金利用率不高。集团内部的资金融通性较差，导致对外举债的规模得不到有效控制，资本结构不合理，集团整体资金成本得不到有效控制，财务风险增大。

（2）财务控制权缺乏合理配置，监控力度不足，财务未能有效参与公司的经营管理

目前，企业集团财务管理存在集权与分权管理两种模式。由于企业集团日趋庞大，集权与分权不均衡，导致企业资源松散，企业价值弱化。以至于企業的预算以及资源管理构建不科学，常常出现事前计划不科学、事中控制不够和事后监督过于形式等。集团财务一般具有级层多、业务广以及财务结构复杂的特点，由加之企业内部结构不合理等多原因，造成财务的管理与监督难度加大，财税风险大。采用集权管理方式，容易造成子公司的依赖性强，积极性和创新性不足；采用分权管理方式，则将财务管理权利扩大化，不利于母公司指导功能的发挥，很有可能造成子公司只考虑自身利益，影响企业集团的整体利益实现。

（3）集团财务管理基础薄弱、人员素质参差不齐、财务管理水平有待提升

目前，企业集团的财务主体常常呈现出多元化特征，财务核算异常复杂，财务管理水平存在差异，进而严重地影响到企业集团的财务管控效果。由于缺乏有效的监督管理机制，集团对子公司的财务管理人员的监控效率较低。财务管理内部，由于激励与约束机制的实效性不强，财务人员的工作积极性不高。

（4）预算组织体系不健全、执行与监控力度不强、缺乏激励机制

全面预算管理缺乏组织体系保障，企业战略目标的实现应建立在完善、稳健和高效的全面预算管理组织基础之卜。从我国集团公司伞面预算管理的实际情况来看，普遍存在着预算管理组织体系不完善的现象。部分集团公司甚至没有设置伞面预算管理专门机构，由财务部门牵头编制，高层领导对预算工作重视不够，仅靠财务部门来推动预算管理，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行，使预算管理达不到预期的目的。在预算执行中，各部门责任不明确，缺乏沟通，导致预算指标无法细化。一旦出现问题，部门间相互推脱责任，编制的预算也形同虚设。预算调整或追加程序繁琐，有些部门怕麻烦或乘机弥补财务缺口，在预算上弄虚作假，无法保证预算的严肃性。目前能做的是在月度或季度分析中提出差异原因，但这种分析是事后的，不能及时修正预算过程中出现的问题，无法发挥预算的预警作用。集团预算执行的奖惩机制不够完善，员工对完成指标与获得奖惩的认识不明确，无法实现全面预算管理的激励作用。

强化企业集团财务管理的措施

（1）深思熟虑一完善财务制度管控体系 企业内部管理工作是确保一个企业能够正常运行的根本，企业要想发展必须有一套健全的管理制度，实现企业员工工作的有章可循。财务管理制度是展开财务管理的制度性保障，也是促使财务管理实施的一个有效的方式，要保证企业集团财务管理各环节、各方面落实必须建立面向全方位的财务管理制度。其一，健全财务预算机制，是财务预算不仅面向企业可见资产、固定资产，还要保障企业的现金流量，同时，强化财务预算精细化，进行分级编制，逐级汇总的方式进行预算日标制定与实施，对各部门、各环节进行预算评估。其二，健全财务报告机制，在财务报告机制建立中，要进行实效性落实，财务报告的内容不仅要设计整体性的财务信息，而且报告内容要细致化，财务报告要及时化，以季度、月甚至是星期的时间性进行汇报总结，以提升财务信息的准确性。其三，健全投融资管理机制，确保资金投有所向，用有所知，回有所源。财务管理主要是对资金的利用与控制，其主要通过筹资、投资以及利益分配缓解展开，要强化财务管理，必须以各环节的强化为条件。首先，筹资方面，坚持筹资效益与风险性分析相结合，对筹资成本进行科学分析，认真比较企业各种筹资方式的利弊，进行筹资成本风险分析，争取选择风险度低、效益性高的筹资方式；坚持筹资方式多元化，企业集团的筹资方式有银行筹资、自身筹资以及信用基金等多种方式，鉴于集团企业的规模性与层次性，要坚持筹资方式的多元性，以降低经济风险；坚持筹资量与企业发展相适应。其次，投资方面，坚持投资收益最大化原则，对母公司直接投资，实行全方位管理的方式，对子公司投资项目，重点进行投资决策和运作管理。最后，利益分配方面，坚持利益分配的整体性与个体性相统一，根据子母公司的实际情况，采用返还投资收益、固定投资回报率、固定利益基数比例以及价格转移等方式，进行利益分配，做到利益分配适应于企业集团内部结构，做到企业、员工利益实现的最大化。其四，建立子公司绩效考核机制，以相关性竞争机制、激励机制以及评估机制等，落实子公司的财务管理工作。

（2）降低管控风险一优化集团财务管理组织架构

集团财务管理部负责组织全集团的财务管理工作，根据集团的战略发展规划制定相应的财务管理战略，并细化财务管理工作。集团财务管理部按照管理职能进行优化，为了推进集团母公司及子公司财务人员委派制的实施，保证委派到子公司的财务人员能切实履行职责和行使职权，加强其在集团公司财务管理和会计监督中的职能作用，保证会计信息的真实性和合法性，防止集团公司资产流失，制定了“子公司财务负责人管理办法”。由集团母公司对下属子公司委派财务负责人，在子公司任职，对集团公司负责。行政上接受母公司和所在子公司的双重领导，业务上接受母公司财务管理部的直接领导，对所在子公司财务会计活动进行全面监管。委派财务负责人按照规定的职责和权限，履行核算与监督的管理职能。被委派的财务负责人应认真履行职责，对所在子公司负责人应支持其工作，保障其职权不受侵犯。委派财务负责人的薪酬由集团公司支付，人事考评由集团财务管理部执行，定期轮换，从制度上确保财务负责人的工作对集团负责，为子公司落实集团统一的财务制度提供保障。集团财务部对子公司的财务管理进行跟踪、观察、协调，对委派人员和所属企业，进行调研访谈和工作指导，委派制的实施，使委派人员意识到监督和管理的双重身份。在委派制的基础上，集团规范了财务会计核算标准，提高了合并财务数据的真实性、统一了资金管理，降低了资金成本，提高了资金使用效率；加强了财务监督，使财务风险从事后控制提前到事前控制。起到了约束子公司的不规范行为，避免各自为政，维护集团整体利益的作用。财务人员协同配合度加强，提高了财务管理效率。

（3）成本管理一要以资金管理为中心，注重资金的时间价值和运营效益，使资金运营效益最大化

在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它是提高企业经济效益的重要源泉和途径。强化全员、全过程、伞方位的成本管理，深入开展好节约挖潜、降低消耗活动，是企业提高经济效益、走出困境的当务之急和关键所在。要发挥财务部门的优势，加强成本管理，降低成本费用，提高成本管理的实效性，只有强化管理的落实，才能使成本管理取得明显的成效。首先要严格落实成本管理责任制，按照日标层层分解，做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，做到量化考核，提高成本管理的效果；其次，要严格落实各项管理制度，在抓管理制度落实上，要坚持“从严从细”的原则。切实做到奖优罚劣，对成本管理工作做的扎实，取得显著成效的要重奖；对不能有效开展管理工作的，现场浪费严重、超支超耗的，坚决重罚。在这种经济环境瞬间变化的时代，突发经济事件频发，一旦发生会造成巨大的经济损失，财务管控必须建立健全财务专项预警机制，可以大大减轻经济受损害的程度。

（4）精细化管理一财务基础核算工作和核算标准化体系建立

制定集团统一财务会计核算制度，企业日常的财务会计核算应遵照执行《会计法》和《企业会计准则》及其他财税法规等，对于集团及子公司众多业务板块，财务会计核算有一定的弹性和灵活性。纳入集团合并报表的子公司，其财务会计核算应遵循一致的会计政策和会计处理办法，避免会计信息失真。为了规范会计核算标准化管理工作，完善核算标准化体系的建设，集团财务管理部制定了“集团核算制度”系列丛书，对具体业务涉及的会计政策和会计处理进行了统一，使财务人员拥有明确规范的工作标准。组织各岗位编写工作指引与岗位职责，将边缘化的工作清晰化，逐步提升财务管理基础工作，向精细化核算管理迈进。

（5）团队建设一组织推进财务干部梯队

三协同、三保证、三深化与零投诉的工作目标，打造服务型管理团队。组织完善财务干部动态管理机制。通过对财务干部从日常管理到绩效考核、能力评估、360度访谈等多方位的分层级动态管理，初步实现了对财务干部的相对客观评价。梯队管理为有志向发展的高效能财务人才提供了清晰的发展方向，同时提升了财务人员积极向上的工作态度，实现了重点人才重点培养；组织培训交流分享会、财务知识大比武。通过此项活动提高大家的工作热情，互相取长补短，受益颇多；业财一体化：扎实开展“跨业务实践”活动。通过此处活动发现财务监督管理的风险点，并提出可行性建议，为做好财务服务提供实践认知；引进信息化人才：高科技人才融入财务团队，提升财务应用信息手段整体提升工作效益。

（6）深化变革一推进全面预算管理

根据公司的发展战略，组织框架、业务流程，组织编写预算相关制度指引，并将预算考评融人到经营目标责任考评和部门绩效考评中，通过对经营过程实现事前预测、事中控制、事后分析。对作业和流程进行细化分析和优化，实现对资源精确有效的配置，解决伞面预算管理只预计结果，无法控制过程的问题。强化全面预算管理控制和考评环节、推行激励机制、构建集团多层级预算管理组织体系、采用先进的技术和方法。根据集团全面预算目标，自卜而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标，用制度安排岗位，按岗位确定人员机制，每个岗位必须做到责任明确，岗位间界限清楚，责任人到人的全面预算管理平台。将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力，并建立多层级预算管理跟踪报告制度。按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对预算目标进行定期跟踪分析、控制。预算管理委员会定期组织面对面检查预算执行情況，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。

（7）业财一体化一建直共享中心

建立共享中心使各业务板块协同运作，持续提高风险管控水平，提升工作效率，优化人力成本。各个核算丰体以前使用的是独立账套系统软件，各子公司相同业务会计政策存在差异，关联交易对帐困难，合并报表编制采用手工编制，财务会计基础核算急需落实。通过对财务会计核算标准形成统一的会计政策、会计科目、辅助核算数据库、客商数据库、关联交易对账规则，为升级全集团化的财务会计核算系统奠定了基础。通过调研取经，结合之前服务过的集团公司的财务会计核算系统，升级财务会计核算软件，并通过双系统运行，使单月系统运行平稳过渡，基本实现了集团化财务会计核算的信息化建设工作。深化报表应用功能，财务决算报表，国资委、财政套表自动取数；提高保送数据的准确性。进一步加强集团公司财务集中管控，建立集团统一的财务管理平台，将子公司独立核算单位全部纳入集团核算平台统一核算。打通预算执行与核算的信息不畅通通道，加强财务分析，完成财务预算分析系统上线，为财务预算管理控制提供准确信息，为管理层决策发挥参谋作用。税务申报上线运行，子公司按月报送税务报表至集团财务管理部税务模块，税务模块对子公司的税务申报数据进行审核，从申报环节等源头控制税务风险。

总结

财务管理工作应始终服务于集团的经营业务，并在实践中不断地完善创新，使集团的财务信息更加科学、准确地反映集团的财务状况和经营成果。财务管理作为企业集团实现经济利益的一个有效方式，其在一定程度上规定着企业工作的展开方向，而只有正确认识企业集团财务管理现状，明晰企业集团内部结构关系，以相应的制度保障，科学的管理方式以及落实手段为支撑，才能提升企业集团的财务管理水平，进而实现企业集团的持续化发展。

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[2]邹俊伟.企业集团财务决策机制构建探索[J].内蒙古农业大学学报（社会科学版），2008（ 04-05）.

[3]赵东清，邹俊伟.企业集团财务决策机制的构建[J].大同职业技术学院学报，2010（ 04-05）.