医院内部控制体系中全面预算管理的作用

阮凤清

摘要：随着医疗体制改革的不断深入，为了满足社会发展对于医疗事业的需求，各個医院必须通过提升自身的管理能力，从而实现对整体医疗水平和医疗服务能力的提升。据此，本文将医院内部控制和全面预算管理的概念作为出发点，分析医院内部控制与全面预算管理的关系，提出了建立预算管理机构、完善预算管理控制体制等策略，为不断提升医院内部控制的质量水平提供帮助。

关键词：医院；内部控制；全面预算；管理

国际上就内部控制提出了五个要素：即对环境控制、控制活动、风险评估、信息的沟通与信息的监控。这五个要素是内部控制的关键要素，随着我国内部控制水平的不断提高，逐渐地将内部控制的概念与国际要求相接轨[1]。在医院进行内部控制时要结合这五方面要素进行控制，而这也正是医院进行全面预算管理的工作中的重要环节。因此，医院内部控制体系中全面预算管理的作用成为现今较热的话题，如何对其进行应用，成为了医院管理人员需要深思的问题。

一、医院内部控制和全面预算管理的概念

（一）医院内部控制

内部控制就是指在特定的环境下，以为了提高经营效率和充分有效地获得和使用各种资源为既定的管理目标，在单位内部通过实施制约、调节计划和方法以达到最终的管理目标。我国的公立医院将内部控制的内涵定义为：在保证医疗活动有效的进行的情况下，保证资产的安全与完整，避免出现舞弊现象，及时对错误进行纠正，保障会计信息的真实性、完整性，完善并制定实施相关的政策和程序。

（二）全面预算管理

全面预算管理是通过预算对单位内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便能够有效的组织和协调单位的生产经营活动，以此实现经营目标。医院的全面预算管理就是通过全面的、战略性的考虑整个医院的内部以及外部的环境，从而制定战略性的经营目标。通过医院的收入与支出两个方面的管理，从而解决在医院中运营活动的目标、人力物力财力等资源的配置问题[2]。

二、医院内部控制与全面预算管理的关系

医院的全面预算管理、战略性目标与内部控制管理具有密不可分的关系。医院的战略性目标需要全面预算管理来实现，更是医院内部控制的重要指标和工作依据。所以说，全面预算管理不仅是医院内部控制的重要手段，还是内部控制的核心内容和表现形式。因此两者之间具有相辅相成的关系。

（一）全面预算管理是医院资源配置的需要

全面预算管理必须紧紧与医院的发展目标相匹配，在管理中充分的发挥网络信息的优势，建立起一整套的业务、资本、管理、薪酬、预算管理体系，综合各科室的不同情况，加强对资源的合理规划，能够推动医疗流程的发展、加强对风险的监控与管理，从而有效地保证全面预算管理真正落到实处。同时，全面预算管理将目标量化，能够与医院的内部控制工作结合起来，形成优势。使医院的各个科室、部门能够有一个能够为之努力的量化标准，实现医疗设备资源的优化配置。因此，全面预算管理作为医院资源配置的重要手段，能够不断的促进医院资源配置的合理性、科学性。

（二）全面预算管理是医院内部控制的必要手段

全面预算管理能够有效的加强并完善医院内部控制的管理体制，能够帮助财务管理的更加规范，有效的加强内部管理的执行力度。随着管理范围的不断扩大，在全面管理中除了要进行协调与计划的工作之外，还要加强管控、评价、激励。只有不断地加强对全面预算的管理能力才能够不断的提升医院的内部控制水平，在全面管理中将各个科室的预算充分考虑其中，医院任何的经营活动都要始终在内部控制的制度管理下进行，这样才能够保证全面管理的有效提升。

（三）全面预算管理是内部评价的重要保障

全面预算管理在整个目标管理体系中都具有重要的价值，也是医院进行内部考核的依据，内部控制的评价内容需要根据制度执行情况而制定，医院要能够在管理上突出新意，就要加强预算管理上的工作，以预算为核心，建立一个科学的衡量体系，进一步进行内部控制。在管理管理中应将内部控制作为管理的重心，结合医院所有科室、部门的预算指标，进行考核评价，从而改变医院传统的管理方式。通过一种更加积极、主动的方式进行主动掌控，加强内部控制，保证为管理工作提供必要的管理保障[3]。

三、如何发挥医院内部控制体系中全面预算管理的作用

（一）建立预算管理机构

预算管理组织的建设是整个预算控制的保障和基础，建立预算管理机制要从以下几个方面入手：

一是医院在进行制度建设之前，要根据医院目前的具体情况，成立预算管理机构，主要的预算决策管理领导由医院的领导层和各个科室的核心领导成员担任，能够有效的保证在决策中，进行民主、集体的决策；预算管理机构主要有三个方面组成，分别为：预算管理委员会、预算专职管理部门、预算管理人员。预算管理委员会是预算管理的决策层，任何预算决策都要通过预算管理委员会的审批才能够下发执行，是整个预算管理机构的核心；预算专职管理部门是执行部门，是对预算管理委员会要求的预算管理工作进行执行，保证全面预算工作的执行实施；预算管理人员是预算专职管理部门的组成人员，是预算管理工作最基层的工作者。

二是在管理机构中制定预算执行责任制度，根据预算指标，明确执行的各个部门进行定期或不定期的预算考核，实行奖惩制度。要求医院各个科室、部门在进行相关的活动时，必须要按照预算管理的要求，将实现预算作为经济活动的重要指标，采取适当的制约手段，将医院的管理方法与执行预算的过程融合在一起；建立绩效制度，预算的考核与评价，是预算管理工作的重要内容之一。

三是医院在建立绩效考核制度时，要将预算的执行情况作为各个科室、各个部门的重要衡量标准，要将预算执行管理部门、预算执行编制、控制部门、预算监督的有关部门工作与医院的考核奖惩制度相联系。对预算执行、调整、监督的各个环节进行定期的评分，找出预算中存在的问题，加强对改进措施的应用与理解，进一步完善并落实奖惩制度。

四是建立预算公告制度，财务部门定期将医院的各个科室、部门的预算管理情况、成本核算、预算限额等信息以公告的形式发布在医院的网络中，通过对各种数据的分析找出预算出现失误偏差的原因，并确认责任的归属问题，进一步对下一步的预算工作进行落实和管理。

（二）建立预算管理控制体制

预算管理控制体制的建立，必须是全员合作、参与的一个过程，在对医疗活动进行成本控制中，各个科室、部门的管理者是工作的重要组成部分。可以说，一个成功的预算管理控制机制的建立，最核心的部分就是围绕着“人”进行制度的建立。在体制建立的过程中通过对个人的关注，尊重个体的重视，将权利与责任合理分配，保证落实到人，实现个人对部门的意义。在建立的过程中还要根据医院制定的战略目标进行制定，确保在权利责任的分配下能够按照一个适度的、灵活的、弹性的活动范围进行调整。建立绩效管理机制，绩效管理机制必须与预算管理控制体制相统一。

首先，要反映出医院的工作人员为医院所创造的经济价值，在管理中就要更加注重对员工的长期的绩效管理。在绩效考核中，不以经济效益作为唯一的管理目标，要社会效益也作为管理中的一部分。将经济效益与社会效益按照7：3的比例进行考核，这样的绩效方法，也能够转变管理重心。

其次，积极鼓励员工进行新技术及项目的研究与开发，并将新技术及项目的研究与开发的结果作为绩效的主要考核工作之一。采用奖金激励的方式，努力提升医院的整体实力。同时在医院注重对员工自主性与创造性的发挥，在激励中还要重点考虑约束问题，对没有实现目标的部分要积极承担相应的责任，并采取较为严厉的处罚措施，将医院的全面预算能管理与员工个人的经济利益相联系，有利于促进医院内部的横向竞争。

最后，在管理中还要注重对创新意识的掌握，积极更新管理理念，让相关的管理人员能够强烈的认识到，只有通过奖惩制度才能够实现激励各个科室、部门的工作积极性，保障医疗产品、活动的有序进行，平衡医院资源的利用能力，加强信息的沟通，并对未来医院内部可能出现的问题进行及时的解决。

因此，在医院的全面预算管理控制的机制中要将奖惩、激励、沟通、协调等工作作为未来工作的重中之重。

四、结论

医院内部控制体系中全面预算管理在增强医院的内部控制体系完善度、提高全面预算管理的能力上有着积极的作用。在此过程中，建立预算管理机构、建立预算管理控制体制等策略能够提升医院预算管理能力，从而实现医院的健康、持续发展。

参考文献：

[1]邹晓丹.全面預算管理在医院内部控制体系中的应用[J].中国集体经济，2017（28）：52-53.

[2]张海锋.全面预算管理在医院内部控制中的作用探讨[J].经济视野，2017（9）：66-66.

[3]孙丽梅.试论全面预算管理在集团内部控制中的作用[J].中国经贸，2016（8）：196-196.

（作者单位：湛江市第四人民医院）