以“五个一体化”构建建筑企业内控管理体系的探讨

闫立飞

摘要：企业内部控制管理对企业风险防控、健康运营具有至关重要的作用，尤其是对规模化、集团化的建筑企业而言更加重要。基于此，本文就“五个一体化”构建建筑企业内控管理体系进行研究，首先分析现阶段建筑企业内控管理体系存在的管理体系不健全、管理方式不灵活、风险防控意识差、管理力度不合理等问题，然后结合企业经营的实际情况，提出一些切实可行的策略，提高建筑企业经营管理水平。

关键词：“五个一体化”；建筑企业；内控管理体系

企业内控管理指的是对各项经营活动的流程进行有效监管，确保各项活动能够平稳、有序、合法运行，并且有效防范和控制经营活动中存在的风险，保障企业的健康平稳运行。近年来社会经济水平不断提升，建筑工程项目的数量逐年增加，使建筑行业获得极大的繁荣和发展，建筑企业也向着集团化和多元化的方向不断扩大规模，在此背景下，建筑企业必须建立有力的内控管理体系，才能实现企业的有序经营。

一、现阶段建筑企业内控管理体系存在的问题及原因分析

（一）缺乏健全的管理体系

当前很多建筑企业内控管理体系都不够健全，各部门管理人员没有明确的管理理念，各职能部门之间结构分散，存在严重的管理障碍。由于缺乏一体化的组織体系和管理流程，因此各部门之间的工作无法实现统一规划和无缝对接，各职能部门之间的工作会出现交叉和重复的现象，一方面导致导致企业资源浪费，管理成本提高，另一方面内控管理的工作效率低下，无法使企业实现健康、平稳和有序的运行[1]。

（二）缺乏灵活的管理方式

很多企业对内控管理的认识不够清晰，将内控管理单纯看作风险防范工作，因此管理工作的重点集中在财务审计管理，没有从宏观进行系统性的把控，导致内部控制管理工作存在形式化现象。另外，单项工程项目之间的管理工作缺乏一致的目标，因此管理工作不具备协调性，例如工程造价人员不懂财务管理基础技能，而审计人员缺乏工程造价知识，导致二者的工作无法有序开展，造成内控管理工作存在很大漏洞。

（三）缺乏必要的风险控制

建筑企业项目工期长、过程复杂，因此存在很多风险因素，如果不对这些风险进行有效的防控，就会严重阻碍企业的正常运行和可持续发展，但是从当前企业内控管理工作的现状来看，很多企业缺乏风险防控的意识和手段，将风险防控工作看作风险处理工作，不能从源头上避免风险的发生。建筑企业面临的风险主要有财务风险、物资风险、债务风险、劳务风险等，要实现各项风险的有效防控，必须建立一体化的风险防控机制，对各监督部门工作进行有序协调，但很多企业都缺乏一体化的意识。

（四）缺乏有效的管理力度

企业内部控制管理工作贯穿于企业运营管理的始终，必须落实并细化到各职能部门的管理工作中，实现宏观的统一协调，当前很多企业由于组织体系不合理，因此各职能部门之间存在“部门墙”现象，开展工作时缺乏协同性和兼容性，因此整体工作存在形式化现象，不能真正落实到具体工作中，例如对于关键性的项目需要各部门负责人签字，执行的过程冗长繁杂，但是在出现纰漏的情况下无法针对直接负责人进行追责，各部门之间相互推诿，导致整体效率极低。另外，内部控制管理工作与企业生产运营之间存在紧密管理，如果管理力度过大就会阻碍生产经营的效率，如果管理力度过小就无法有效防控风险。

二、基于“五个一体化”构建建筑企业内控管理体系的策略

（一）组织体系一体化

要实现组织体系一体化管理，必须从以下两方面做起。首先，企业内控管理是一个系统化的整体，管理的内容囊括企业内部的各个阶层和部门，因此必须具备宏观掌控管理大局的组织部门，奠定内控管理体系的基础，掌握管理的方向，为此企业可以成立内控管理委员会，以总经理为主任，各部门管理人员为成员，将内部工作人员集结在一起，构建起系统性的内部管理体系，改善部门界限带来的管理局限性。例如内控管理委员会可以树立整体的发展目标，然后根据各部门特点将目标进行细化，使实现目标的过程中实现各部门的协调配合、无缝对接，从而更高效地完成管理工作；其次，企业可以对内部组织体系进行整改，合并功能相近的职能部门，使内控管理提高效率和质量，例如将同样负责风险防控，并且在工作上具有关联性和协调性的法务部门和审计部门进行合并，从而提升风险防控的质量[2]。

（二）管理流程一体化

管理流程是组织结构的直观体现，因此二者之间具有紧密的联系。在组织体系一体化的前提下，管理流程势必会重新被改造。要实现管理流程的一体化，必须从以下两方面做起。首先，根据内控管理的任务目标，科学构建管理流程图。管理流程图是一体化组织体系下内控管理过程的直观展示，对明晰整个内控管理的步骤具有至关重要的作用，因此在构建流程图时必须注重流畅性，对管理流程的顺序和方向进行明确，并且对各个节点进行有序的连接，及时解决内控管理中存在的盲点，同时对具有重复性和无意义的节点进行删除，避免内控管理工作中的成本浪费；其次，要对管理流程图中的内容进行明确，规定每个节点的管理标准和管理人员，对各项管理工作进行细致划分，使企业各职能部门细化为管理流程中的小组，从而解决部门之间的管理隔阂和障碍。

（三）管理制度一体化

制度是企业内控管理工作时效性的重要保障，要实现管理制度的一体化，必须从以下几方面着手。首先，内控管理制度应该包括三个方面，分别是法律制度、企业制度和集体决策，因此在建设一体化的管理制度是要突出法律制度的风险防控作用，对内部各项决议和项目进行严格的审查，同时建立给予法律制度防控的纠纷处理机制，增强内控管理的完善性。与此同时，企业还应该充分发挥法人作用，制定完善的董事长议事制度、总经理议事制度和集体议事制度，使企业决策能够更加科学合理；其次，加强内部各项制度之间的协调和融合，例如应用PDCA循环制定内控管理机制，将每一制度概括到循环的流程中，促进各项制度之间的有效执行和操作；第三，应用PDCAS循环加强对内控管理环境的评估，及时发现内部环境和外部环境存在的风险，制定出针对性的解决策略[3]。

（四）检查考核一体化

检查考核一体化的主要作用是加强内控管理工作的监督功能，从而实现更加高效的内控管理效果。要实现检查考核的一体化，企业必须建立具有宏观掌控大局作用的监督机制，对企业整体运行进行全方位、无死角的监督，从而加强内控管理作用。为此企业可以对具有监督性质的职能部门进行合并，然后制定统一的监督管理目标和计划。例如综合纪检监察、法务部门、财务审计等监管部门，对各部门制定统一的监督标准，规范监督过程中的各项工作流程，对项目开展的过程进行同步部署和考核，着重把控招标、付款、合同等重点环节，增强内控管理的可靠性。

（五）信息平台一体化

在信息技术高速发展的时代背景下，要实现更加高效的内控管理，必须构建一体化的信息管理平台。首先，企业可以利用信息技术构建特色化的项目管理信息平台，将整个项目开展的过程在该平台上进行直观的展示，并且将平台细分为成本管理、物资管理、合同管理、物资管理等各个模块，将各项信息录入其中，便于工作人员的查询和审核，从而加强内部控制管理的效率；其次，企业要对大数据优势进行有效利用，在信息平台上实现市场信息的链接，并且建立起具有大数据性质的市场价格数据库、工程造价数据库等，便于对工程项目进行价格比对，从而实现可靠的价格管理。

三、结论

綜上所述，针对“五个一体化”构建建筑企业内控管理体系的研究是非常必要的。本文主要针对现阶段建筑企业内控管理中存在的问题，提出一些切实可行的策略。研究可得，从“五个一体化”角度构建企业内控管理体系就要实现组织体系一体化、管理流程一体化、管理制度一体化、检查考核一体化和信息平台一体化。希望本文可以为研究“五个一体化”构建建筑企业内控管理体系的相关人员提供参考。

参考文献：

[1]邓向红.浅谈完善建筑企业内控管理制度的措施[J].科技经济导刊，2017（16）：235-236.

[2]成传熙.以“五个一体化”构建建筑企业内控管理体系的探讨[J].中外企业家，2017（14）：125-126.

[3]王媛媛.企业内控存在的问题以及优化措施探讨[J].财经界（学术版），2016（21）：115+172.

（作者单位：中国铁建股份有限公司审计监事局西安分局）