烟草商业企业人才管理机制优化策略研究

王群方

烟草商业企业在长期的发展过程中，由于其自身的企业特性和行业体制的影响，企业内部竞争机制相对缺失，“人才水池”的进口和出口两端相对封闭，这不仅直接导致了企业人才队伍的质量和结构难以获得有效优化，也深刻影响了员工和企业组织的持续成长动力。虽然上述问题在行业内普遍存在，解决之根本也在于整个行业体制的改革，但从企业管理的现实需求而言，却不能一味地以消极心态来被动等待顶层设计的变化，更不能以此来推卸各级管理层在问题解决上的责任。相反，各级管理层应以更为积极的心态、更加主动的姿态和更富有担当的历史责任意识，去创造性的探索问题的解决路径。为此，笔者建议烟草商业企业管理层应在充分考虑企业各种现实约束条件的前提下，从可操作性和适用性的角度出发，着重从以下两个方面优化人才管理机制。

一、建立向下约束机制，推行“末位优化”和“末位淘汰”

现代人力资源管理理论认为，企业内部人才的正常流动对企业的持续发展至关重要。一般而言，企业内部人才流动的方式主要有三种：自上而下流动、自下而上流动和横向流动。其中，前述两种方式之间存在紧密的关联，即自下而上的流动不畅会直接影响自下而上的流动空间，尤其在职位数量限定严格的国有企业更是如此。当前，烟草商业企业在上述三种流动方面都存在一定问题，如自下而上的晋升通道较窄、横向岗位的流动不充分等，但更为突出的问题还是表现在自上而下的流动方面，即人才“能上不能下更不能出”的格局，严重抑制了企业的整体成长动能和组织活力。同时，由于缺乏充分的自上而下流动，组织中的职位就更为稀缺，自下而上的流动也就无从谈起。

笔者认为，在现有的行业体制下，可以通过建立向下约束机制，来尝试解决上述问题。

（一）针对普通员工，探索实施“末位优化”

笔者提出的“末位优化”与通用电气实施的“末位淘汰”模式不同。通用是按照一条正态分布的“活力曲线”将其员工按照业绩表现分成三类，然后强制把排最后10%的员工彻底清除出组织。我们认为，通用电器的“末位淘汰”模式对组织环境和体系要求較高，其成功实施的基础是组织已经建立了比较健全的现代绩效理念，并且有一套行之有效的绩效过程化管理体系。但烟草商业企业尚不完全具备上述条件，因为身处垄断行业，其市场竞争压力相对较小，特别是绩效压力很难传导到普通员工个体，大部分的压力只传导到企业高层或部门负责人这一层级，企业的绩效文化尚未完全建立（即企业的业绩尚不完全是依靠“人”来驱动）。基于上述情况，我们认为，在现有条件下针对普通员工采用“末位淘汰”模式来推动其人才管理机制的强力度变革将难以实现，但可以采用“末位优化”的方式来实施渐进式的推动。

“末位优化”强调传导绩效压力，但不以绩效来彻底排斥员工，而是给以其锻炼、提高的机会或其他合适的安置出路。具体而言，烟草商业企业可以在完善岗位绩效考核体系的基础上（先期建议采用360度绩效考核模式，针对业务岗位强调技能和结果考核；针对基础管理岗位强调行为考核和民主测评，主客观评价结合，同级评价和上级评价相结合，突出可操作性，力争在短期内先动起来，然后在实施过程中逐步修正），推广实施全员考核，强化绩效意识，营造绩效文化，对绩效排名末位的普通员工进行分类处置。

1. 针对“年轻员工”（年龄45岁及以下）

采取两种方式处置：一是进行强制培训学习，利用企业内训机构设置培训课程，学习费用由员工承担一半（可以根据费用大小进行适当调整，或者以其他形式来替代，但一定要让员工承担部分费用）。培训形式可采用不脱岗方式进行，即员工利用业余时间参加培训，培训周期（两个月以上）结束后经考核合格可以结束学习，考核不合格则继续进行下一周期的培训，同时不予其参加下一年度考核。此外，培训期间工资总体待遇下降为在职的3/4，培训结束后第二个月，经所在部门进行考核合格后，可以申请恢复原岗工资待遇。二是调换岗位，在有岗位可调剂的情况下，把绩效考核排名末位的员工由高技能要求的岗位调到低技能要求的岗位，调整对象则为对应岗位的考核优秀员工。

2. 针对“老员工”（年龄45岁及以上）

对那些实在无法符合绩效期望的“老员工”可以让其选择是否参加培训学习，如愿意则按上述办法处置；如不同意培训，则强制将其进行转岗安置。如无合适岗位，则可以创造性的设置低工作量岗位（总体工作量和待遇均下降为现职3/4左右）进行安置。

此外， 对于“末位”的定义，可以根据绩效考核的策略来灵活调整其具体的比例分配。笔者建议在初期可以采取相对缓和的方式来推进，即把“末位”的比例设置低一些（如5%），而把优秀的比例设置高一些（如30%）。在绩效考核有效推行一段时间之后，各项考核指标和流程经检验证明合理，绩效意识深入人心，则可以进行较大一些幅度的人员调整，这时末位档的比例可以设置高一些（如10%）。在此基础上，如果行业环境发生较大变化，这种先期积淀的绩效文化则可以有力支撑企业来进一步推动实施“末位淘汰”。

总体而言，上述“末位优化”考核的设计方案，虽然不能彻底解决烟草商业企业的人力资源管理问题，但在现实各种约束条件下，这种方式要比那些一味强调没有人员退出机制就不作为，或者浮在表面推行所谓“末位淘汰”而实际无法淘汰的做法要积极主动得多，具有高价值的探索意义。

（二） 针对中层干部，探索实施“末位淘汰”

笔者认为，与普通员工比较而言，绩效压力在烟草商业企业的中层干部层面传导得相对明显，同时绩效意识也相对明确，绩效考核的指标也更容易界定，因此，在这个层面进行“末位淘汰”式考核具有较好的管理基础。如果能够推广实施，不仅可以盘活中层管理层级的流动滞胀，促使人力资源金字塔中的中间人员“紧张”起来、“活跃”起来，还将带来很强的刺激和示范效应，有利于推动烟草商业企业整个人才水池的更新和优化。

鉴于烟草商业企业的行业特性，不仅管理干部层淘汰机制缺失，而且岗位严格限定，要在上述现实约束条件下，使中层干部的绩效压力能够有效体现，同时又能激起普通员工中的优秀者的工作热情，使企业价值与个人成长的同步良性发展，可以在中层干部探索实行末位淘汰式的考核机制。这里的末位淘汰机制，既是对于各部门中表现最差（5%～10%）的中层干部实行能下的约束机制，同时也是对于普通员工中表现最好的实行选拔晋升顶替的能上激励机制。这样一来，企业的人力资源之水就有了活力。

具体操作中，考核方式和流程可参考前述普通员工的考核办法。可两年或三年根据标准化考核结果实行一次，对排名最差的中层管理干部进行末位淘汰，即将其转任至普通员工岗位，空出的岗位则由普通员工考核中最优秀（30%）者选拔晋升接任（亦可结合下文所述的竞聘上岗制度）。鉴于国有企业的特殊性，在考核初期，转岗的干部可保持原有的政治待遇不变，但工资待遇则根据其所转任岗位确定。上述考核一旦形成激励约束制度，不仅有利于减少保守求稳、惰性拒变、畏难不进等国有企业经营中特有的官僚病，也有利于培育与形成机会平等、价值尊重和严肃活泼的企业文化。

二、健全职务晋升制度，实施中层干部竞聘上岗

作为对前述考核约束机制的部分补充或完全替代（视不同企业的改革力度）的一种晋升制度，竞聘上岗是我国国有企业改革用人机制和盘活企业人力资源的有效手段。笔者认为，从未来的改革走向来看，国有企业建立组织配置与市场配置结合、市场化选人与契约化管人结合的用人机制将是主流趋势。同时，鉴于烟草商业企业现阶段所面临的人才管理瓶颈问题，实施中层干部竞聘上岗，打破传统干部任用体制所造成的人才流动滞涨僵局，重塑具有适度张力的企业文化，不仅有必要，也完全可行。

（一）指导思想

以组织成长战略为导向，充分营造内部人才良性竞争氛围，围绕提高干部素质、优化干部队伍结构、激发干部队伍活力为工作重点，真正把想干事、能干事、德才兼备的优秀干部选拔到领导岗位上来，并注重选拔优秀年轻干部，为企业的持续成长提供组织保证。

（二）岗位设置与评价

由于竞聘上岗工作的复杂性和敏感性，其对操作流程的规范性要求极高，其中最核心的环节就是岗位设置与评价问题。从科学的角度而言，岗位竞聘前需要对组织结构和关键业务流程进行梳理和确定，并明确各岗位的职责、任职资格（注意现职干部和提拔干部能力要求的差异）及管理协作关系，形成职位说明书，以作为竞聘选拔的主要依据。

（三）聘任职位及聘期

在岗位的科学设置和评价基础上，建议可以先期挑选部分即将出现人员空额（由于退休、调任等因素产生的）的岗位来进行先行试点，在试行过程中积累经验，一旦条件成熟，即可推行中层管理干部全员竞聘。所有中层科级岗位都实施聘期制，聘期三年，期满后重新竞聘上岗，企业所有符合条件的员工均可参加竞聘。

（四）选拔方法

目前竞争性选拔方法和技术的发展已经比较成熟，例如很多企业在竞聘上岗中会普遍采用笔试、答辩、演讲以及民主测评等方式，有的是选择其中几项进行组合来考察，有的是全部采用。应该说，上述方法在实践中相对较容易操作，对考评人员的专业知识要求也不太高，所以采用的比较多。但从选拔的准确性而言，上述方法缺陷也较多，尤其对管理人员的实际组织协调、沟通、决策等核心能力往往难以准确测评。编者建议，烟草商业企业在选拔中层干部的过程中，可以在使用上述方法的基础上，引入一些现代测评技术，例如心理测试及管理游戏、角色扮演、案例分析等，以较好地测量竞聘人员的实际管理能力。同时要积极探索建立专业考评团队，引入管理咨询公司、高等院校、政府部门等第三方人才专家，增强选拔的专业性和权威性。

（五）退出机制

笔者认为，对烟草商业企业而言，实施竞聘上岗的最大障碍其实不是技术问题，而是在于相关配套制度的缺位或者不健全，例如前文所述的考核机制和退出机制不完善的问题在这里又成了绕不过去的坎。对国有企业来说，竞聘本身往往都不是问题，关键在于后续的落聘人员安置和考核配套工作。关于考核，可以根据聘期制定相应考核方案即可，真正的难点在于退出机制。如果是普通员工参加竞聘落选后，他可以回到原来岗位继续工作，但对于竞聘岗位的现任干部来说，其参加竞聘后落选就存在如何安置的问题。由于国企对稳定性的特殊要求，这里能否能够妥善处理好该类人员就非常重要。鉴于烟草商业企业的行业特点，笔者建议，可以设置一定过渡期（可以以一个聘期为限，如三年），现任中层干部落选后，在转任普通员工岗位的过渡期内，可以享受不同程度的原职级待遇。一轮聘期结束之后，再根据实际情况对竞聘机制进行微调，以使各方力量之间的矛盾达到平衡点，彼时就可以取消过渡期的特殊政策，彻底在竞聘中以岗位制来替代传统的身份制。

上述两种优化方案，前者对中层干部触动相对较小，如强调稳定，可以先推动实施末位考核，而后再择机实施竞聘上岗。现代管理理论认为，“人”的成长不仅是企业成长的关键推动力，也是企业成长的终极目标之一。而在所有对人成长的组织影响因素中，最关键的就是针对“人”的管理制度因素。笔者认为人才管理机制的僵化是现阶段制约烟草商业企业组织成长的最大障碍。因此，上述人才管理机制的优化方案虽然实施难度较大，但唯有“破”才有“立”，成长本身就是不断克服改革阵痛和寻求突破的过程。换句话而言，当下的管理层只有具备“破”的意识，方能转化为带領其组织走向成长所必需的心态模式，同时这也是建设具有适度冲突张力的企业文化的必然要求。

（作者单位：安徽省安庆市宜城烟草专卖局）