新形势下国有集团企业财务管理问题及思考

于亚萍

摘要：文章以SGX集团公司为例分析了新形势下国有集团企业财务管理的薄弱环节，并对提升对策进行了思考，通过夯实企业财务管理基础，加强财务人才队伍建设，实施全面预算管理，建立完善高效财务综合管理系统，以求有效提升集团企业的经营效率。

关键词：国有企业；财务管理 ；问题；思考

随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业财会制度的不断创新实施，集团企业面临的财务管理环境也发生日新月异的变化，新形势下集团公司能否持续健康快速稳健发展，集团财务管理水平起着决定性作用。

一、以SGX集团为代表的国有集团企业财务管理薄弱环节

成立于1990年的SGX集团，旗下拥有26家实体公司，4家境外窗口企业， 1家控股上市公司，1家专业化创业投资集团，参股26家企业。随着集团各板块业务的飞速发展，有效、高效的财务管理对企业的可持续健康发展尤为重要。财务管理问题已经成为阻碍集团企业“二次腾飞”的主要因素之一。

（一）财务管理思想未跟上新时代步伐

虽然经过数次财务管理改革创新，集团财务管理日趋规范，但作为区属大型国有企业，SGX集团实行的财务管理制度本质上仍然是行政式的，集团与二级企业单位、分公司、子公司的权责归属并没有真正实现独立划分，总公司行政式的管理模式，剥夺了下属公司的自主管理权限。企业财会人员遵循老旧财务制度思维模式，理财理念不够超前，没有跟上新时代财会要求，建立时间、风险价值观念和成本控制等与企业发展息息相关的现代科学财务管理理念。

（二）管理制度不满足新时期要求

作为区内资产规模最大的老牌国有企业，SGX集团就像一艘巨舰， 虽然总体来说抗风险能力较强， 但由于集团整体的财务治理结构不尽规范，在财务制度上分权过度，对下属子公司成员企业的财务管理约束力较弱，对融资、投资、资金收支、利润配比等重大事项控制不到位，各分公司、控股公司、子公司自立山头，为了自身利益而相互争夺资源，相互竞争，缺乏高效的管理、协调、监督、激励手段，无法控制监督各成员企业，部分企业因此游离在集团管控之外，虽然部分企业利益得到了拓展，却极大损害了集团的整体利益。

（三）资金管理效率不符合新任务标准

市场经济条件下，经济形势瞬息万变，对企业资金管理使用提出了较高要求。但类似SGX集团下属企业由于经营项目不同，对资金的续期量存在较大差异，资金流量不均衡，有的成员单位经营项目少，大量资金在账面闲置，资金周转慢，没有得到充分利用，而有的企业由于大型项目多，资金链较为紧张，需要借助银行贷款解决项目资金紧张困局，为此也要付出高额的利息成本，由此也导致集团银行贷款额度居高不下，集团整体资金成本较高，效率低下，无法实现集团内部资金使用效率最大化、融资投资成本最小化。

（四）全面预算不匹配新市场特点

全面预算管理是现代集团企业优化资源配置，强化财务管理的重要手段，由于对全面预算的方式方法、应用技术以及最新制度规范的系统性研究不足，SGX集团的财务全面预算與集团所处的外部环境还不相适应，预算流于形式，停留在规划层面，形同虚设。有的企业还没有建立起与市场发展相匹配的全面预算制度，整改预算工作还处于简单的“拍脑袋”方式，后期难以有效落实，部分企业虽然建立了全面预算制度，但由于领导缺乏对市场发展的调研预估以及业务发展前景的有效评估，造成财务预算工作成为应付上级领导、监督机关的数字游戏。

（五）财务信息分析系统不满足新目标要求

SGX集团下属控股的子公司、控股公司的财会信息化工作特别是会计电算化已经开展多年，但由于统一规划、顶层设计的缺失，各成员单位使用的财务软件版本互不兼容，财务系统中的详细数据无法顺畅导入总公司财务系统进行统一核算，系统间不能无缝衔接，各单位财务成为一个个信息孤岛，集团财务部门无法对下属成员单位的财务数据进行有效管理和深入分析，总公司需要耗费大量财务核算人员人力成本对各单位的各项业务数据逐一整理制作凭证，不仅大幅度额外增加了财会人员的工作量，人工核算过程也一定程度上降低了数据的时效性和准确性，无法满足瞬息万变的市场环境下财务信息快、准新目标要求。

二、完善SGX集团财务管理提升内部控制的几点思考

国有大型集团企业要想实现企业价值最大化、利润最大化等目标，需从思想、人员、体制、机制创新方面着手，进行体制机制创新，建立完善与现代财务管理要求相适应的政策制度。

（一）树立全方位的“大财务”观

财务核算不是集团企业财务管理的唯一内容，财务管理的重点在于充分运用调度集团掌握的财务资源，实现资金资源合理配置，取得最大经济效益。首先要把财务管理落实到企业管理的每个层面，从主管领导到基层财会人员都需要树立全方位、立体化的“大财务”概念，以财务管理为中心，从思想观念上真正改变，把财务价值管理落实到成员单位的每一个管理人员、每个项目、每个环节，实现公司全员理财、全过程管理、全过程参与。应该看到，市场经济的深入发展，要求企业必须树立财务管理的中心地位，企业财务人员在面临较大压力的情况下，也要变压力为动力，转变观念，强化学习，提高理财投资水平，为集团发展提供坚实的后盾。

（二）建立规范财务管理机制

在集团总公司层面成立功能不同的财务预算控制中心、财务会计管理中心、资金结算中心、资本运营监控中心、投资管理中心、融资管理中心、税费管理中心等“七大中心”。财务预算管理中心负责提高预算精度，同时加强预算执行的业务评价力度；资金结算中心统一管理各单位分散的资金收支，保证集团整体重点项目资金需要，提高资金使用效率；资金运营监控部门强化对集团资本运营过程进行管理和监控，防范金融风险；投融资部门负责资本的具体运营管理，实现资本利用效益最大化；税费管理中心制定集团税费管理政策及纳税筹划，降低整体税负水平。

（三）加强财务人才队伍建设

随着市场经济和企业体制改革的快速推进，在新的环境下我们要及时提升管理观念，加快财务队伍的专业化建设，增强财会管理人员对新条件新要求的驾驭适应能力。首先要落实财会人员定期培训提升学习制度，更新财务知识、积累管理经验，其次将财务人员队伍建设纳入单位整体队伍发展规划，建立健全财会人员培养提升机制与激勵考核机制，鼓励财会人员提高综合素质，增强业务能力，为企业可持续发展奠定基础。

（四）严格实施全面预算管理

资金流管控和成本预算是全面预算的核心要素，总公司财务预算是下属企业的预算纲领，在考虑同类型企业行业竞争策略的前提下，参照企业各项历年经营指标，确定合理有效符合实际的年度预算目标，使公司管理战略更能落实到位，更具有操作性。以现金流为预算核心的全面预算体系能够有效资本预算对投资、运营预算的整合作用，实现各成员企业资金分配的平等性，有效防止个别企业投资融资成本较多超出年度预算的情况。

（五）建立完善高效财务综合管理系统

集团企业财务信息化建设最重要的任务就是要建立一个能够快速访问分享各种财务相关数据，高效整合集团各成员企业财务信息，实现所有财会人员协同工作的财务综合管理平台。在知识层面建设知识工作系统（KWS），促进知识创造和保证新知识与技术经验和企业的正确集合。在经营层面建设完善办公自动化系 统（OAS）与事务处理系统（TPS），帮助业务经理执行企业集团日常经营活动，保证常规问题的解决，交易的处理和跟踪。建设完善财务管理与决策支持系统，为中高层管理者提供有效的决策依据，提高管理层面的决策水平和质量。

三、结论

集团企业财务管理建设是一个长期持续完善提升的过程，财务管理体系改善后也不是一劳永逸的，所以在国有集团企业财务体系的建立、运行过程中，要紧跟经济发展潮流，建立一套有效、长效的管理、监督、评价系统，提升财务管理效果，带动集团与各子公司协同健康发展。

参考文献：

[1]张倩.浅谈企业财务管理中存在的问题及对策[J].时代金融，2016（18）.

[2]施文敏.如何切实做好企业财务管理工作[J].现代国企研究，2016（10）.

[3]刘凤菊.新型财务管理模式的探究[J].农村经济与科技，2016（10）.

（作者单位：常州化工设备有限公司）