平衡计分卡在Y共享单车企业中的应用研究

朱莹

摘 要：共享单车企业在近几年得到了飞速的发展。本文主要分析平衡计分卡如何在Y共享单车企业中得到运用，促进该企业良好发展。

关键词：平衡计分卡 共享单车 存在问题 对策建议

中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）07（b）-021-02

平衡计分卡作为一种受到众多企业青睐的绩效评价体系，其在企业管理方面确实起到了巨大的作用，但是对于共享单车这种新兴的行业来说，在平衡计分卡的应用方面仍然存在着一定的问题和局限性。

1 理论概述

平衡计分卡作为一种绩效管理的方法，分别从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，把企业的战略划分为可具体实施的计量指标和和目标值。通常企业实施平衡计分卡的目的就是为了保证企业战略能够得到有效的实施，促进企业长远发展。

（1）财务维度。财务性指标是企业最常用的评估企业绩效的指标。财务性指标可以帮助企业领导者识别出企业的战略及其实施是否有利于企业的发展，满足股东获取收益的愿望。（2）客户维度。客户是企业外部计量绩效体系的重要组成部分，因而平衡计分卡要求企业关注其产品或服务是否满足了客户的需求。（3）内部运营维度。内部运营应当为满足客户的需求以及实现财务目标而服务，因此其业务流程主要涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。（4）学习与成长维度。学习与成长维度上述三个维度目标实现的基础性因素，主要涉及对员工自身的评估、培训等方面。

2 平衡计分卡在Y公司中的应用

2.1 Y共享单车公司简介

Y共享单车公司是国内最大的公共自行车运营商之一。Y公司在2016年陆续投放十万辆共享单车，并通过和政府联动，快速加入了单车大战。Y公司推出过两款单车，分别通过手机密码开锁和手机蓝牙开锁，其投放的单车全部由公司自行研发生产，计划使用周期为三年以上。

2.2 Y企业运用平衡计分卡存在的问题

（1）平衡计分卡评价维度权重不合理。根据表1所示，Y公司在建立平衡计分卡时，财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的权重分别为58.32%、20.19%、10.56%、10.93%，其中财务指标的权重占到了一半以上，由于财务指标只能够反映过去的经营状况和盈利水平，不能够前瞻的反映企业的发展情况，不利于企业的发展，因此Y企业的四个评价维度权重配比不合理。（2）平衡计分卡各维度指标选取不全面。如表1所示，Y公司在财务维度选取的指标仅仅体现了与收益相关的内容，没有体现与成本相关的指标。在客户维度方面，仅仅关注客户的保持和增长，没有体现客户评价的内容。内部运营维度方面还应当包含创新管理的部分，但是Y公司的指标选取并没有体现出相关内容。学习与成长维度，仅仅关注企业员工自身能力的评价，并没有反映出员工对Y企业制度的认同度。（3）平衡计分卡的实施没有做到全员参与。平衡计分卡的实施除了需要企业的领导者制定企业战略之外，更重要的是将战略细化成实施性强的指标，下达给各个部门以及全公司的所有员工，让所有人为了企业战略的实施而努力。但是Y公司在实施平衡计分卡时，只有少数的员工理解企业的战略，多数的员工对于企业的战略认识模糊。

2.3 Y公司平衡计分卡应用问题产生的原因

（1）忽视了外部发展环境。由于Y公司进入共享单车行业的时间比较早，外部发展环境相对稳定，竞争者较少，Y公司主要的发展目标是获取可观的收入，因此Y公司更多的注重能够反映企业获利水平的财务指标。但是随着近几年共享单车行业的发展，竞争越来越激烈，外部环境发展越来越复杂，Y公司并没有意识到仅仅依靠财务维度已经无法促使企业良好的发展，没有根据外部的发展环境对平衡计分的各个维度权重进行调整，导致财务维度权重偏高。（2）各维度指标的选取没有结合行业发展情况。财务维度：共享单车企业在实现收入时，并没有如同商品流通企业一样将商品的所有权以及需要承担的风险转移给客户，而是依旧由企业自己承担风险，这些风险往往包含着因共享单车毁损而支付维修费用的风险，然而Y公司并没有注重到这一特点，因此造成了财务指标选择方面的问题。

客户维度。企业的获利能力是企业管理者最看重的一方面，Y公司也是如此。客户的增加或减少会对Y公司的收入产生直接的影响，因此在平衡计分卡的应用中，Y公司更加注重客户的增减，而忽略了客户评价。

内部运营维度。共享单车企业是在“互联网+”的背景下发展起来的，因此，网络技术的创新对于共享单车企业来说至关重要，但是Y公司忽略了这一点，在内部运营层面仅注重生产管理。学习与成长层面：共享单车以“信用”为基础与客户建立联系，这就要求企业建立良好的信用制度，并要求企业的员工能够学习并严格遵守信用制度，但是在Y公司的平衡计分卡指标选取中，并没有体现员工对于公司制度的认可度。（3）信息交流存在障碍。平衡计分卡的应用应当是经领导者制定公司战略，并将公司战略细化成具体目标，由高层管理者开发，员工贯彻实践。但是Y公司的多数管理者认为，员工了解公司高层的计划是没有必要的。这也就造成了平衡计分卡的实施没有做到全员参与。

2.4 Y公司平衡计分卡改善建议

（1）提高非财务性指标在平衡计分卡中的权重。实施平衡计分卡的一个目标就是要为企业的战略发展服务，这就需要企业运用长远和前瞻性的眼光来看待问题，不能够拘泥于历史数据。但是，财务指标是反映过去的盈利状况，具有一定的滞后性，不能够为企业日后的发展发挥指导性的作用。因此，为了能够使平衡计分卡更加符合Y企业的战略需求以及前瞻地体现Y企业的运营情况，Y公司就要适当地提高非财务指标的权重，以使平衡计分卡能够更好地服务于企业战略目标的实现。（2）对各维度指标的选取进行调整。财务维度为了能够体现Y公司与成本相关的指标，应当选取成本费用率；客户维度方面，为了体现客户对单车的评价情况，应当选取客户投诉率和客户满意度两个指标；内部经营流程维度，应当关注企业的创新管理，所选取的指标为技术创新率；最后是学习与成长维度，Y公司除了要关注员工的自身能力的提升，也要关注企业的制度是否被员工所接受，所选取的相关指标是政策意见接受程度。（3）提高管理者的重视度，建立激励机制。Y公司的管理者在日常的工作中要积极的和下属员工进行沟通，改变以往的管理作风，将传统等级式管理逐渐转变为责任共享的合作管理，从下达命令转变为达成共识，及时地与企业成员信息共享。在实施平衡计分卡时，不能仅仅从奖金方面给予鼓励，还要加入各种激励体制，例如，管理者将部分权利下放给职工，使员工充分发挥自身价值，积极听取并合理采纳员工对于公司提出的相關建议，必要时也可以提拔优秀员工。通过一系列措施，使得员工全面了解企业的战略思想，积极的参与到企业的平衡计分卡的实施过程中来。

3 结语

对Y公司的平衡计分卡的应用进行分析，分别从四个维度的权重和各个维度的指标选取进行了分析，指出了Y公司在应用平衡计分卡时出现的问题，并提出了解决对策，从而促使Y公司能够更好的运用平衡计分卡对企业进行管理，本文依然存在不足之处，对于Y公司平衡计分卡四个维度的权重还需要进行更深一步的分析和计算。

参考文献

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