关于集团公司财务信息系统建设的研究

蒋波

摘 要：在信息技术浪潮的推动下，财务信息系统已经成为财务管理的重要工具，特别是对集团公司而言，财务信息系统是集团总部对下属成员单位进行财务集中管控的重要措施，是成员单位之间协同办公的有力支撑。因此，国内集团公司纷纷上马财务信息系统建设项目，在人力、物力、资金上不断倾斜，以期待能够通过财务信息系统建设项目的成功实施，给现有财务管理体系带来改革式的升级。本文从企业文化、团队建设、职能调整、知识迭代、系统规划等方面开展研究，寻找支持财务信息系统成功上线的措施与途径。

关键词：集团公司 财务信息化 信息系统建设

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）07（c）-105-02

1 集团公司财务信息系统建设的背景

当企业规模发展到一定程度后，集团公司对成员单位的管控逐步由业务管控转变为财务管控。财务管控的核心是数据，主要包括建立统一通用的核算标准、精准及时的将业务信息转化为会计信息、完整有效的对会计信息进行汇总分析。在经历MIS、MRP、ERP等几个阶段的发展之后，财务信息系统建设逐步形成了会计电算化信息系统建设、单一企业财务信息系统建设、集团公司财务信息系统建设三个不同模式。集团公司财务信息系统建设要求管理人员在复杂的业务环境中提炼和精简关键的控制点，并将这些控制点通过信息技术相互链接，形成可执行、可控制的管理路径。借助财务信息系统，集团公司可以对成员单位的资金进行集中管理，实施强有力的资金管控。借助财务信息系统，成员单位可以有效的开展协同办公、共享财务资源。此外，由于大量的财务原始信息是通过计算机进行记录、计算的，因此用信息技术对数据进行分析展示将大幅度提高财务工作效率。财务信息化管理已经深入企业管理的各个方面，已经成为了决策者和其他信息使用者重要的财务信息收集汇总的工具。

2 集团公司财务信息系统建设存在的问题

财务信息系统建设的流程通常包括：系统选型、需求调研、方案制定、培训部署、上线实施、后期运维等。但是，上述流程仅仅关注了财务信息系统建设项目本身，属于传统的项目建设流程。而对项目建设的其他重要因素缺乏考虑，主要包括以下几个方面。

（1）缺乏企业文化的管理和舆论的引导。在财务信息系统建设过程中，部分信息化程度较高的成员企业不愿意尝试新的财务信息系统，项目实施阶段不断的纠正差错、重复返工与普遍意识中系统的易用性与高效率之间产生的预期落差等都会造成和积聚负面信息。由于缺乏对企业文化的管理和舆论的引导，这些负面信息将不断的扩散和膨胀，在整个项目实施过程中都会造成很大阻力。

（2）缺少专业人才储备。在财务信息系统建设过程中，不能有效组合、使用财务信息系统各项功能，无法充分理解本集团内各成员企业的财务管理各项业务需求，难以协调系统功能缺陷与业务需求间的矛盾，这些将直接导致项目失败。而上述问题最根本的原因是缺乏专业人才储备。

（3）忽视财务岗位职能的调整。财务信息系统建设后期，最容易出现两个问题：一是没有人对系统功能的正确运行负责；二是没有人对输入系统的会计（业务）数据负责。财务管理中用于内部控制的各类稽核流程可以通过信息系统的各项功能进行自动控制，但是由于功能不能有效运行，其内部控制将失去效应；会计核算中复杂的计算工作可以通过信息系统自动完成，但是输入系统的数据不够准确和全面，其数据将会失去价值。

（4）无法有效搭建知识迭代的平台。财务信息系统建设过程中将出现很多系统使用上的问题，几份操作手册和几场培训对集团公司的财务信息系统建设是远远不够的。对这些问题的收集、整理、归纳、反馈一直是财务信息系统建设的难点。无法有效收集或无法有效的大范围反馈，就无法积累财务信息系统的知识，就难以提升系统用户的操作能力。

（5）忽视系统规划管理。一般而言，财务信息系统建设过程中，对项目的实施方案、时间安排等都有明确的要求，对是否预估项目的使用寿命、是否预留后期的功能接口、是否與未来的管理需求相适应等缺乏规划。由此造成财务信息系统的缺乏体系化、模块化管理，无目的的修正和改进，始终不能达到项目目标。

3 集团公司财务信息系统建设的措施与途径

（1）关注企业文化及舆论氛围对财务信息系统实施的影响。财务信息系统建设带来的是对整个现有企业管理体系的冲击，其影响的不仅仅是财务人员和财务工作。财务信息系统建设需要企业文化的支撑，抓住舆论焦点，控制舆论氛围，使成员单位及各层次员工普遍了解将要实施的财务信息系统、实施的目标、实施的方案，使他们认识到财务信息系统建设的重要性和必然性。财务信息系统建设涉及集团公司全部成员企业，然而成员企业的业态各有特点、成员企业信息系统建设的程度各有差异、成员企业人员的能力水平存在差异，导致各成员企业的财务信息系统建设基础参差不齐，这就需要对集团公司的情况进行了解与掌握，并在建设初期就需要不断的征询各成员企业的意见，对成员企业提出的疑问进行专业答复，形成统一高效的信息传递渠道，有效的控制舆论方向，增强成功实施的信心。

（2）重视集团公司财务信息化团队建设。财务信息系统建设工作是财务实务与信息技术的融合，需要储备相应的关键技术人才。财务信息化工作的开展需要以关键技术人才为核心的信息化团队，同时在财务信息化建设过程中不同的阶段对信息化团队的配置有着不同的需求。财务信息系统实施前期，集团公司总部财务部门应及早设置财务信息化岗位，对可能实施的几个财务信息系统进行学习了解，对财务管理的专业知识进行学习储备，对集团公司总部及各成员企业的实际业务情况进行熟悉记录。同时，还需要了解基本的信息技术，以便于在与信息部门或软件服务商沟通过程中准确了解对方的意图，以便于在需求描述过程中精准表达财务信息系统建设的各项需求要点。财务信息系统实施过程中（包括实施初期、实施中期、实施后期），需要集团公司总部信息部门设置财务信息化岗位，需要软件服务商提供一定数量专业技术人员，需要成员企业财务部门设置财务信息化岗位。在系统实施过程中，要充分关注各团队成员的专业能力和执行力，实施必要的奖励与惩罚措施，以确保财务信息系统实施达到预期目标。财务信息系统建设项目后期，需要建立稳定的系统运维团队，保障前期实施的各项功能有效、稳定的运行，对出现的问题进行梳理优化。

（3）正视财务信息系统对岗位职能带来的改变。无论是集团公司总部还是成员单位，财务岗位的职能在信息系统建设前后将会出现较大的变化。对于集团总部而言，对成员单位的管控除了数据信息的收集汇总之外，还需要严格监控各成员单位的财务信息系统的使用情况，需要及时对成员单位的使用过程提供强有力的保障。对于成员单位而言，大量重复的数据加工和处理工作将由财务信息系统完成，财务岗位的职能将由数据加工和处理调整为数据控制管理，确保将大量的业务数据是以系统设定的形式进入到财务信息系统中，同时监控业务数据在系统内部是按照既定的程序流转和输出的。

（4）完善财务信息系统的知识迭代。财务信息系统的知识积累应当循序渐进、系统完整的进行迭代。在系统实施阶段通常软件供应商会提供标准操作手册或产品说明书，项目实施团队需要对标准操作手册或产品说明书按照本集团公司的实际情况进行编辑、更新，形成符合实际业务的《操作手册》。通过培训等方式，使系统用户掌握如何使用《操作手册》，而非掌握《操作手册》的全部内容。对财务信息系统使用过程中的问题进行收集整理，并定期更新《操作操作》，后续再通过培训等方式进行发布，如此循环往复，逐步完成财务信息系统知识迭代。

（5）全面规划财务信息系统的生命周期。随着业务的不斷发展，财务信息系统也会产生不断更新、持续优化的需求。一般来说，在系统设计期初，很多设置就需要考虑到后期的扩展。但是，后期的扩展又是富有无限想象的，那么就需要系统设计者依据现有情况作出预估，在充分考虑技术进步与业务发展规模的双重影响下，对于快速发展的企业，财务信息系统使用寿命约为5年，而对于业务成熟企业，财务信息系统的使用寿命约为8年。因此，在系统设计初期就需要对企业发展有5～8年预判，预留各项功能的可能的扩展接口，这样在后期有较大的变革时，就能够以最小的成本作出调整；在不能适应形势的需要时，能够果断的决策对现有财务信息系统进行升级换代。

4 结语

综上所述，集团公司财务信息系统建设除了具备一般系统建设项目的流程要求外，还需要关注项目实施的内外部环境，事前充分准备、事中稳步推动、事后优化管理，只有这样才能够达到财务信息系统项目的实施目标，才能够为集团财务管理提供一个可控、可信的财务管控工具。

参考文献

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