多元跨界正当时

美团创始人王兴曾说，互联网上半场靠用户红利，下半场靠深挖用户价值。互联网时代，用户、信息和数据的共用性异常强大，企业通过分析用户数据，以多元跨界策略，能够尽可能地将用户留在自己的“地盘”。曾领投百度、优酷土豆、去哪儿网、哈罗单车等优秀企业的GGV纪源资本管理合伙人符绩勋对于这一趋势颇为认同。在他看来，互联网的核心就是在掌握用户流量入口后，通过数据不断用各种方式抢占用户的时间与钱包，多元跨界策略正契合了这一逻辑。

互联网时代的另一种逻辑

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：传统企业的专业深耕与互联网企业的多元跨界，两种理念有何不同？

符绩勋：传统企业采用的是中心化的思维模式，偏向集中化的管理。无论是酒店企业或者是生产制造企业，传统企业都是在一个特定的领域中深耕细作，致力于把自己的专项做到极致，这是工业时代的发展逻辑。但是在互联网时代，这样的逻辑已经发生变化。技术的革新与运用，使互联网把原本工业时代的整个逻辑链条（供应链条、生产链条或服务链条等）压缩得更加扁平化。扁平化带来的是信息的相互打通，并且变得可持续化。如此一来，人与人的关系、企业与人的关系也开始发生转变。

举个例子，在我们使用传统手机的时代，消费者买到一部诺基亚手机后，除非手机发生故障需要维修，消费者与品牌一般是不会有更深层次的联系。消费者如何使用这部手机、用了多少次、评价如何，这些内容也只会在网站论坛上出现。但如今，不管是苹果、华为、三星还是小米，它们无时无刻不在关注着每一部卖出手机的操作状态与使用者的操作习惯。用户上网习惯、手机使用体验，品牌方可以透过产品收集到，并以数据的形式进行把控，由此也形成了品牌背后的用户数据链。企业能够通过这些数据，分析消费者的行为模式。

因此，企业一开始可能只提供了一个硬件产品或者一个服务平台，但透过软、硬件收集到数据，对用户价值进行深挖后，就会发现另外的商机与市场。最典型的例子就是阿里巴巴，先是从淘宝切入做天猫，在服务消费者的过程中积攒了很多数据。根据对数据的分析，阿里巴巴发现了消费者对线上支付的诉求，之后便创立了支付宝。再由支付宝收集更多海量数据，衍生更多的服务与产品。循环往复之后，场景的作用会被不断放大，企业提供的服务也愈加多元化。

譬如，今天的美团已经筑起了成熟的用户入口，数据分析显示用户有出行需求，而自身条件又允许多元化的尝试，那么向网约车领域跨界自然会被摆上议程。美团实际上是以本地化服务为主线，无论是出行、餐饮还是团购，只要与本地服务相关的业务，美团都有意愿尝试，这就是现今互联网公司多元跨界的特点。所以王兴提出无边界或者跨界理论，我很赞同。我认为互联网的本质核心就是掌握了用户的入口以后，通过数据不断用各种方式抢占用户的时间与钱包，多元跨界策略正好契合了这一逻輯体系。

CBR：很多企业都奉行“护城河”理念，认为专业化才能形成较为稳定的核心竞争力，而跨界容易造成能力分散，难以形成护城河。如何看待这个观点？

符绩勋：讨论“护城河”逻辑时，要具体问题具体分析。企业只在一个领域做一件事，这种匠人精神是值得肯定的，但对企业来说这并不是很好的“防御”。主动跨界攻占其他市场，既是一种进击，也是一种防守。不可否认，专业化深耕对企业来说有很大的价值，但是企业也要明白，自己是否真正在本领域筑起了足够高的壁垒。在很多细分领域中，一些企业虽然有护城河但是不够深。如果仅仅埋头在自己的领域发展，除非能够发展到像网购领域的淘宝和搜索领域的百度这样的级别，否则当另一个企业拿着在另一个领域里赚到的钱，以“低价策略”或“免费策略”前来入侵的时候，就会显得比较被动。

CBR：有没有印象比较深刻的多元跨界案例可以与我们分享？

符绩勋：很多企业都在进行跨界的尝试。比如共享单车领域的哈罗单车，现在除了向电单车领域跨界，还在考虑如何打开单车租赁业务的市场。哈罗单车不断跨界的核心在于想成为用户的出行入口，而不仅仅是解决一公里难题的共享单车。所以说，跨界是一个逐渐转变的过程。

实现多元跨界的另一大因素，是企业掌舵人或创始人敢想敢做的特点。其实作为企业创始人，每天都在寻求新的高峰，很多时候都面对跨界挑战。以我们投资的互联网汽车企业“小鹏汽车”为例，公司2014年成立于广州，为年轻人造互联网电动车是企业的核心目标。它的产品基因是以消费者体验为中心，目标是成为全球领先的智慧出行制造商和运营商。创始人何小鹏在互联网行业从业多年，转战汽车行业，这对他而言本身就是一种跨界，也是很大的挑战。属于传统制造领域的汽车产业是一个很复杂的领域，从供应链、制造技术到安全性能等各方面都有非常专业的要求。每次做决策前，何小鹏都会花费大量时间与业内专家进行沟通，竭尽所能将互联网思维与汽车行业的运作模式相融合，而这也正是其能否在汽车领域跨界成功的关键。

“多元跨界”的价值评估

CBR：从你的投资经验来看，何时是企业实施跨界策略，向新领域发动进攻的最佳时机？

符绩勋：要实施多元跨界，首先要站稳脚跟。在自己的领域都还没打下很好基础的情况下，贸然进行跨界反而得不偿失。比如“百团大战”之前，团购领域还在三分天下的时候，美团去做网约车，那肯定会把战线进行不必要的拉长。当团购领域已经有一定集中度的时候，美团就可以考虑是否去抢占新的市场。如果美团不这么做，很有可能在未来，本业会被其他领域的企业入侵。

从另一个有利的角度思考，通过多元跨界，企业所涉足的相关领域越多，留住用户的概率也将越大。

CBR：在不同投资轮次，你们通常怎样评估企业的多元化跨界战略？

符绩勋：在早期的投资轮次中，一定是看企业的专业化进程。也就是说，先要在本领域把一个产品、一个服务做透。在经过几个轮次后，当企业形成一定的规模体量，才应该综合自身的情况循序渐进，尝试多元化跨界。比如哈罗单车利用一年半的时间，抢占了中国二三四线城市的共享单车市场。在抢占了约270个城市的时候，哈罗单车才决定开始在电单车领域进行跨界试点，目的是想知道，能否将服务和产品的“战线”从解决0到3公里需求的单车市场，拉长到3到10公里需求的电单车市场。从单车跨界电单车增加了很多产品与运营方面的挑战，对充电稳定性、电池耐用性等技术方面的要求也更高。企业只能在试错以后逐步放量，看看会出现什么新问题，由此实现逐步跨界。