浅析有效招聘与防范高职院校人才流失

彭文菁

摘 要：当今世界，人才是最重要的，人才已经成为生产力发展的核心，高等教育是培养人才的基础，又是整个人力资源开发的核心，高等职业教育是国民教育体系中高等教育的一种类型和层次，是和高等本科教育不同类型不同层次的高等教育。和本科教育强调学科性不同，它是按照职业分类，根据一定职业岗位（群）实际业务活动范围的要求，培养第一线实用性（技术应用性或职业性）人才。这种教育更强调对职业的针对性和职业技能能力培养，是以社会人才市场需求为导向的就业教育。虽然，近两年国家政策大力扶持和企业用工极度短缺的形势下，职业教育的发展面临前所未有的历史机遇。但由于经济因素，环境因素，个人发展等等方面的因素，高职院校人才流失问题也逐渐凸显，高职院校成为很多年轻教学人才刚毕业时临时过渡的单位，也成为很多年龄大的教学人才退休后发挥余热的舞台，人才的频繁流动，使得高职院校失去核心竞争力，也给高职院校的教学、科研、学生的身心发展、对教学的不连续性都产生了很多不良的影响。在事业单位改革的不断深入的背景下，针对高职院校人才流失问题对有效招聘做一些探讨。

关键词：招聘；人才流失；高职院校

一、高职院校人才流失现状

人才流失是指在一个单位内，人才尤其是对其单位的发展起着重要作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。高职院校人才流失的表现形式大致可划分为两种类型：一是显性流失。其基本特征表现为：脱离其所在高职院校的人事关系，也具有相当明显的流失途径，比如说考公务员、去企业、下海经商或者是自身认为薪资待遇 、科研条件等比较好的高校。二是隐性流失。其基本特征表现为：当前在岗位人员并不能真正发挥其才能、或者因能力有限，无法适应岗位要求；或者对工作不认真、懈怠等等，这个也是高职院校人才流失的一种非常隐蔽的方式，比如对于不坐班的教职工，未经学校同意就到其他学校兼职或在社会上兼职，对于本岗位的工作长期应付、得过且过，不仅影响了自身本职工作的正常进行和深入研究，更有可能会出现危害学校相关利益的情况。

二、高职院校公开招聘现状

2005年，原国家人事部第6号令发布了《事业单位公开招聘人员暂行办法》，明确从2006年1月1日起，事业单位新进人员除国家政策性安置、按干部人事管理权限由上级任命及涉密岗位等确需使用其他方法选拔任用人员外，都要实行公开招聘。高职院校实行公开招聘是深化事业单位干部人事制度改革的重要举措。高职院校公开招聘具有岗位类别多、时间跨度长、考核方式多样等自身特点。就学历层次要求来说，毕竟是高校，高职院校的招聘对象学历层次基本定在硕士研究生阶段，相对其他的企事业单位来说，学历层次要求较高，但又比本科院校低。目前，高职院校公开招聘工作也面临政府部门统得过死、管得过细的困境，高职院校实施过程中缺乏长期人力资源规划，缺少科学的人才评价体系等问题。

三、追根溯源——人才流失的原因探求

由于事业单位管理相对于公务员管理而言，在过去很长一段时期，无论制度建设、组织建设，还是法律法规的贯彻落实等方面，都呈现严重滞后态势，因此高职院校人才流失的主要原因大致有以下几个方面：

（一）机构编制动态管理的滞后性和结构的不合理性

在岗位设置与编制管理的问题上，存在机构编制动态管理的滞后性与结构的不合理性。具体体现在：部分高职院校内设机构设置不完善；比如设置内设机构为处级或副处级，没有科级和副科级机构设置。因此，这些不担任领导职责的管理人员，其职位只能对应在科员、办事员的岗位上，缺乏晋升渠道和发展空间，影响教职工的工作积极性。

（二）论资排辈现象严重

在职位晋升上，不管是公开招聘还是内部选拔，任职条件中往往存在对资历的要求，例如依据现行的职称评审规定，拥有大学本科学历的人员要获得教授的任职资格至少需要工作15年时间。在薪酬待遇和工作量方面，按事业单位现行的工资体系，同一工作岗位的老前辈薪酬待遇普遍高于年轻人很多，而工作量却明显少于年轻人，工资待遇论资历老前辈多发、工作量按辈份老前辈少干，这就使得“公平原理”失效。这种薪酬待遇和工作量分配倒挂，就会造成教职工心理失衡，直接导致人才流失。

（三）校园文化方面

很多人离开学校，是感觉自己难以融入学校或者是对学校没有感情。主要是因为对高职院校存在偏见，认为不如本科院校；或是整个学校没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使教职工感觉自己好象很孤立，好象和学校没有什么关系一样。因此，加强新进教职工入职培训、制定与启动青年教职工成长工程等师资建设项目更显尤为重要；与此同时，科学且具有人性化的管理制度、和谐而友爱的工作环境是教职工愿意在学校长久工作的一个重要原因。

（四）人岗不对应、人员梯次不合格以及岗位设置少的情况

据了解，在高职院校的日常管理与岗位设置问题上，人岗不对应、人员梯次不合格以及岗位设置缺少灵活性等现象不是少数。部分高职院校存在着人员跨专业技术系列任职的问题。如教师调入非教学、科研部门后，没有及时转评相应专业技术职务，仍按照教师职务系列聘任并享受相关待遇。部分高职院校因事业发展招用大量同类人员，人员梯次结构不尽合理。这些都有可能导致这些人员在将来晋升时缺乏必要的通道及上升空间阶段管理等问题。

四、人才过度流失的防范方案分析

根据以上这些原因，学校可以找准切入点来解决人才过度流失的问题。

（一）制定与完善与岗位设置和人员聘用相配套的制度、科学合理设岗、均衡岗位结构

由于岗位设置和人员聘用直接与人事管理制度、职称制度、收入分配、薪酬管理、社会保障、绩效考核等一系列制度相关，各高职院校在制定岗位设置和人员聘用方案时需要全盘考虑。目前的高职院校大多数都是公益二类院校，具有较为灵活的人事管理权，可在进行岗位设置和人员聘用时，在既定的岗位设置大前提下，以聘用合同和岗位条件要求为基础、以工作绩效为核心、以促进各类岗位人员的职业发展为目标、建立各岗位的绩效考核评价制度、薪酬制度、继续教育培训制度以及职业生涯规划等一系列相关的制度，使得人员在“进、管、出”这个范围内选择适合自己的岗位。同时，无论是高职院校本身，还是上级主管部门，都应看到与院校发展相适应的岗位设置要求，需要从建设高素质的师资隊伍为根本出发，适时更新院校的编制核定方案以及岗位设置方案，以满足高素质师资队伍的聘岗需要。此外，必须考虑管理岗位的人员职务晋升、待遇提高、职业发展等，才能建立起一支高水平的、稳定的高职院校管理队伍。科学合理设岗，才能使得专业技术岗位、管理岗位均能平衡稳定地向前发展，鼓励聘用人员拥有更通更宽的职业发展，平衡各类岗位的收入分配，合理地调整好各类人员的工资待遇。

（二）认真选择招聘对象

保证教职工队伍稳定首先要从选择招聘对象开始，既要考虑学校现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，应讲究适用、好用、够用原则。因此在选择招聘对象的时候要从多方面、多角度、多因素的考察并确定招聘對象。要认真考察招聘对象的个性特征、个人目标、工作经验、适应能力和稳定性以及他们的职业生涯规划。这样，人员才可以配合学校共同进步，才会大大降低离职率，防止人员的过度流失，使离职率停留在一个能使学校高效运转的点上。

（三）加大关怀力度，增强学校凝聚力，以“家”的温暖留人营造良好的工作氛围，用凝聚力留人。所谓的学校凝聚力其实就是指学校对教职工的吸引力和教职工之间的相互吸引力。假如学校的发展目标和个人的奋斗目标方向一致，或说学校目标的实现有助于教职工个人目标，如实现自我价值，提升能力等，那么学校吸引力就大。同事之间相处其乐融融，学校给教职工“家”的感觉，他就会有“舍不得”的情绪。因此，良好的学校凝聚力能帮助最大化地利用资源，更顺利地完成任务。

（四）开展教职工满意度调查

教职工满意度调查可以让学校清楚自己的问题出在哪里。每年召开教职工代表大会，教职工所提出的所有抱怨都会被学校领导责令相关部门做出回应，包括解释问题发生的原因，制订改进的方案和措施，提出该方案和措施的具体实施进度，并将实施的结果反馈给学校领导。这种做法在很大程度上提高了教职工对学校的满意度和归属感，是留住人才的常用办法。

（五）完善激励机制，激励方式多元化

激励贯穿于教职工职业生涯的全过程，是个系统化的过程，时间上，从教职工入职直至退休或离职都需要激励；程序上，从了解教职工的个人需求、设计激励机制、实施激励机制措施并见成效、完善激励机制；方式上，有精神激励和物质激励；内容上，有学历层次的提升、业务水平的提高、综合素质的加强、潜能的开发等，逐步形成激励--努力--绩效--奖励--满足并从满足中回馈努力的良性循环。

总之，人才流失对学校的运营成本是一个极大的考验。同时，某些教职工的离职还会造成群体心里动荡，减弱学校的向心力、凝聚力，因此，择好人、用好人，留住人永远是高职院校生存与发展的根本和必由之路。

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