浅谈家庭企业人力资源管理存在的问题及对策分析

王滨玉

摘 要：随着家族企业规模的不断壮大，管理里水平常常跟不上企业发展的步伐，早期阶段特有的生命力和竞争力逐渐减弱，甚至一一丧失，原有的人力资源管理模式也不适应家族企业的发展。因此要积极制定解决家族企业人力资源管理缺陷的对策，从而促使家族企业健康发展。分析总结了家族企业重要性、发展过程中存在的问题，企业接班人和人力资源管理研究成果，以期对家族企业的治理结构和制度管理有所借鉴。

关键词：家庭企业 人力资源 人才引进 培训开发 激励制度

一、家族企业中人力资源管理的重要性

1.保证企业经营战略的实施

人力资源对企业经营战略的实施起着保证作用。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

2.变革技术和其他工作流程

人力资源的管理就是对人本身能力的一种开发，以不断促进体制的完善以及技术的进步。马克思曾经就大胆表述过：人具有主观能动性。人力资源管理就是最大化的调动人的主观能动性。技术的进步，体制的完善以及工作流程的不断改进，都是通过员工这一主体来进行实现的。通过对人力资源质量的不断提高，家族企业的管理水平和技术研究能力会得到不断的提升。只有不断的加大对人力资源的投入才能从根本上改善企业的各项问题。企业的发展归根揭底还是通过人力资源的不断推动。

二、家庭企业人力资源管理的发展现状

1.重视人才引进忽视流失

在当前中国的家族企业中普遍存在着一個循环——不断有人离职，又不断招聘。在几百人的公司里，一年以上的员工绝对是老员工。营业状况非常好，但利润总不理想。家族企业在人力资源管理方面只重视人才的引进而忽视了它的流失。有的家族企业主认为人才市场的门对企业是敞开的，企业在需要的时候可以招聘到员工的，因此不在乎员工的流动，也不计算因员工流动造成的巨大成本的增加以及由此带来的其他负面影响，美国管理学会报告显示，替换一名雇员的成本相当于其全年薪酬30%；对于技能紧缺的岗位，此项成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。

2.人力资源的管理机构设置模糊

一些家族企业主认为人力资源部就是人事部，只是名称更改一下而已，领导人照旧、管理制度照旧、管理模式照旧、工作范围也照旧；人力资源管理人员配备不到位、质量差，岗位职责不明确，没有专业的人力资源管理队伍。同时很多企业主也不了解人力资源工作的内容的意义，对人力资源的工作支持不到位，致使人力资源工作开展困难，不能深入贯彻到各个层面，人力资源管理滞后。

3.科学的人力资源战略缺乏

在企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。家族企业原有管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心的理念已被大多数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”和“人性”混淆。而且企业人才流失性大，企业对人力资源的投资有比较慎重，再加之企业发展较快，对人才的需求量大且时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，企业也就未能制定相应的人力资源战略以支持。

三、家族企业人力资源管理存在的问题

1.员工薪酬标准不清晰

家族企业在运营初期，家族成员在其中产生了不可替代的作用，难免会产生居功自傲的心理，纵然这些所谓的功劳可能放在整个企业发展历史长河中只能算是星星点点。随着企业的不断发展，家族成员已无法满足人员需求时，必然会引入外部人员，其中不乏一些优秀人才，但是当这些外来优秀人才建立卓越功勋时，他们的地位已经薪酬却很难超越那些所谓的“开国元勋”，这实际上是对他们的极大不公。而家族中的晚辈若比长辈更能干，那么他们可能在经济上会得到一定的优待，但是地位却始终不可能超越他们的长辈。这种薪酬标准模糊的状况，不仅影响家族企业的健康发展，严重时还可能引起家族成员内讧，最终导致家族企业分崩离析。

2.聘用人员排他性现象突出

家族企业选择管理人员往往局限于家庭血缘关系中。在职位高低的安排上是以与企业主关系亲疏为标准，不能在更大范围内选择优秀人才。由于家族人力资源相对短缺，造成用人范围狭窄，难以保证企业管理人员的质量，造成人力资源质量递减。这样做的结果一方面容易造成企业管理混乱，企业的规章制度难以执行。另一方面，这种企业对非家族的中、高层管理人员往往不重视和不信任，在企业的关键岗位上，非家族的管理成员很难涉足，不利于调动非家族员工的积极性和创造性。导致优秀人才流失，不利于企业的长期发展。

3.激励机制不健全

好多家族企业往往仅仅采用物质激励的激励方法，忽视其他的的激励方式。比如，目标激励、培训激励、自我实现激励等，激励机制过于单一我国的中小企业由于产权关系模糊，员工的责、权、利不统一，导致绩效评估标准及过程不合理。有的企业即使具有相关考核方法，仍多为定性的，侧重于员工态度的考核，并且在考核实施上也多是依据领导的主观看法，而并不是根据员工的真正业绩，这样，员工的能力差异便无法体现。当一些追求实现自我价值的人才在企业看不到发展的机会，就会离开企业，造成人才流失。

4.忽视员工的培训开发

家族企业中普遍存在着“重使用轻开发”的现象，而这种现象主要体现在对员上培训出现“内外有别”的情况。对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视，甚至不计投入；非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本，担心对人力资源的投资得不到回报，缺乏充分开发培养的积极性。不少劳动密集型企业，宁可花费大量资金进行设备投入，也不愿意增加人才培养的投入。

四、提高家族企业人力资源管理水平的对策

1.企业内部管理重新调整

应当科学合理的进行以下4步：第一：任务分派。家族管理者在进行授权的时候，需要确定受权人的的任务是什么，正是从实行组织目标而执行相应任务的需要出发才产生授权。第二：职权的授予。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。第二：职责的明确。受权人在接受任务并拥有了所必要的权利后，相应的就有了责任和义務去完成所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励和处罚。第四：监控权的确认。授权人应对下属任务的完成情况负有最终责任，为此需要对受权者的工作情况进行监督检查，并根据检查结果调整所授权利或者收回权利。也就是说，公司应当建立反馈机制并加强监督管理。

2.坚持公平公正的民主决策

对企业的重大决策不能再凭管理者创业初期的经验和主观的思想做出决定，要改以往的家族内部人员决策为所有管理成员的集体决策。内外部家族成员应共同制定企业发展战略，争取全面的考虑企业未来发展的战略。企业的家族管理成员对待员工的奖惩也应该一视同仁，不应再以亲情为奖惩的评判标准，做事对事不对人，不能因为有亲缘关系对家族成员的错误就睁一只眼闭一只眼，而对外聘成员就吹毛求疵。企业应建立民主的决策机制，以促进企业，人才的共同进步。

3.建立人力资源培训制度

家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要，对员工进行职业生涯规划。针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，使员工提高岗位业务技能。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

4.建立科学有效的激励机制

要打破血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估体系。在此基础上建立合理的激励机制。这种激励机制包括物质激励和精神激励。既满足员工“经济人”的要求又满足作为“社会人”的权利、尊严和荣誉。对那些对企业有突出贡献的员工，无论是家族成员还是外聘成员都应给予重奖，企业还可以通过实行年薪制对企业的高级管理人员进行奖励。要对重要的技术人员和管理人员给予信任、权限和参与企业决策的权利。这样企业人员才能有较高的积极性，同时也会减少家族成员在其位而不谋其事情况。

参考文献：

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[3] 杨甜甜.家族企业人力资源管理存在的问题和对策[J].中国商论.2015年（4）

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