公司的“科层文化”现象

陈彩虹

说到公司的层级，人们很容易想到德国思想家马克斯·韦伯的“科层组织”理论。韦伯认为，科层组织是现代社会管理最具有效率的形式，它的关键所在，是严格的等级和规则，排除了人的主观因素的干扰，所有的“组织中人”，不论是“官员”还是普通经办，都服从于组织的共同目标、制度和程序，能够最佳地完成组织的任务。应当说，这种理论对于公司这类组织也是适用的。在现代公司中，严格的等级和大量的规则，仍然是突出的特征，公司的“科层制”显示了它存在的合理性和巨大价值。

从公司的“科层制”来看公司文化，那是什么样的形态呢？它对公司治理有什么样的作用？这种文化有没有边界？如果有，应当以什么为界呢？

文化是关联人的。准确地说，文化是关联人的社会角色的。一般而论，公司科层大体可以分为“决策、管理和执行”三个层面，处在不同层面的人扮演着特定的“专业角色”，要么是决策层面的“董事”，要么是管理层面的“经理”，或者是执行层面的“经办”。基于严格的等级和大量的规则，在公司运转中，人们会自然而然地形成一种角色等级和规则至上的意识形态，这就是“科层文化”——下级服从上级，规则重于人。

陈彩虹，高级经济师，长期供职于中国建设银行，现任中南财经政法大学特聘教授。出版有《现代货币论丛》《钱说——货币金融学漫话》《经济学的视界》《世界大转折》等10多部著作、文集。

理论上说，这样的“科层文化”是大为有益于公司治理的。这是因为，不同的角色会自觉地在自己确定的层次里，严格遵守本层级规则，突出“专业”分工的优势，决策者、管理者和经办者都可以发挥各自最佳的“专业”水准；同时，不同的角色主动地服从公司整体目标和程序要求，各就各位，相互连接、协调和配套，不会出现内部的断档、错位和冲突，其结果，各个层级“角色专业化”的能量，有效地串接起来，融合到了公司整体运转的高度一致之中，公司治理顺理成章地达到顶级水准。显而易见，这是一种极为理想化的状态，我们称之为“韦伯最优”。

现实的情况又是如何的呢？如果我们将理想化的“韦伯最优”置于一端，将相反最差的状态置于另一端，大量公司的“科层文化”和实际效能就是处于这两端之间的，契合“正态分布”的形态。换句话说，现实中大量的公司都有“韦伯最优”状态的基本成分，但达不到那种高度。韦伯的“科层组织”和相应的“科层文化”，提供的是一种公司治理追求的最高目标，越是靠近它，公司运转就越是高效。现在的问题是，许多公司离最高目标较远甚至过远，其中的原因是什么呢？又应当如何去靠近它？

观察表明，公司“科层文化”越过自身的边界或称“过界”，是达不到“韦伯最优”的重大原因。

公司的“科层文化”从源头上讲，是由科层组织的等级规定和规则衍化出来的。当它形成之后，就具有了独立的文化形态。作为一种人的行为驱动的内在力量，这种文化形态本应只是服务公司科层治理事项，各种角色各就其位。也就是说，凡是超出公司科层治理范围的事情，那种严格等级的“科层文化”是不应当介入的；凡是属于“他角色”范围内的事情，“本角色”是不应当介入的。这里存在一个天然的边界。事实上，许多公司的案例告诉我们，如果这种文化形态集聚在服务公司的科层治理之上，各种角色不越级言行，公司的运转就更靠近“韦伯最优”；相反，如果这种文化形态超出了服务科层治理的范围，进到了非科层治理领域，层级角色错位地言行，公司的运转就会远离韦伯的理想化状态。

在这里，所谓公司“科层文化”越过自身的边界，是讲公司科层中不同的角色，试图扩展到自我角色定位之外，或是扩展到公司科层治理之外，它们必将弱化公司角色本来的功能，消解本原“科层文化”的正向能量，成为“韦伯最优”的突出障碍。

在公司治理的实践中，“科层文化”的“过界”现象，主要有两个方面。

第一，中低层级的角色向上的“错位企望”。主要表现是，下一层级的角色总是试图成为上一层级的角色，言行偏离所在层级的规则，即“经办者”总是试图成为“管理者”，“管理者”总是试图成为“决策者”。这种“错位企望”的意识和言行，是对等级服从和层级规则的直接冲击。很难想象这样的“经办者”和“管理者”，能够很好地发挥所在层级的“专业”优势；更难想象如此格局下，不同角色之间较高水准的治理连接、协调和配合。常言道，“不想当将军的士兵，不是好士兵”，但“只想当将军而不先做好士兵”的士兵，今天的战斗都打不到位，又何谈得上明日的晋升？公司科层中低层级的角色“错位企望”，与这种“士兵和将军”的关系，异曲同工。

第二，最高层级的角色向外“扩张”。公司的运转，是以一级高于一级的“层级治理”为基础，从上而下通过指示、命令、监督和执行来实现的。最高层级的角色行使最高的“层级治理”。在一定意义上讲，这种“层级治理”也可称为“角色治理”，它应当完全限定在公司科层范围之内。然而，许多公司的最高层级“决策者”，将这种“角色治理”扩张到了公司科层治理之外，以或明或暗的“指示、命令”，或是某种默认的方式，在许多非公司科层的范围里，保有了“科层等级和层级规则”的最高“角色治理”。无疑，在非公司科层范围里，这种“角色治理”的存在，并无科层治理的责任，也就只有最高等级资源的享用了。例如，大大超过治理需要或与治理无关的“办公用房”、交通工具、出差和休假补贴，甚至公司休闲活动的资源分配，也是最高层级角色获取最多——公司科层之内的最高等级治理，在科层之外仍然存在，只不过转化成了最高的待遇而已。通俗讲就是，最高层级的角色，在公司治理中处于最重之位，在餐桌上也是处于最重之位。

实践来看，形成这种“科层文化”“过界”的基本原因，在于公司治理边界缺乏制度的规定，“科层等级和层级规则”衍生到公司治理之外，也就成了很容易的事情。而一旦非公司治理领域涌进了“科层文化”，等级也是森严的，层级规则仍然有效，公司中低层角色对于上一层级角色的“错位企望”就更加强烈，最高层级的角色对于向外“扩张”也就更为向往。相应地，公司科层治理的“韦伯最优”越发地远去。我们注意到，在大量的公司中，只有科层等级的“角色”有明确的制度规定，如“董事”、“经理”和“经办”等等，却完全没有对公司治理范围的制度界定。一种制度的缺失，便是人性弱点的扩展。这样一来，只要能够沾边公司的事情，不论是不是属于公司科层治理范围，“科层等级和规则”就自然地发生效力。这也就是我们时常能够看到的，许多公司不论何种事项，一律按照“级别”来安排，等次分明，有些甚至于制度化为日常实践的准则。

公司的科层治理，从本质上讲，不只是一种组织形态，也不只是一种管理方式，更是一种权力结构，显现出明显的“金字塔”式的权力分布——层级越高，权力越大。理论和实践反反复复地告诉我们，凡是权力之涉，都必须有权力的“笼子”予以限定，因为不受限定的权力必定导致无可救药的致命疾痛。实际上，“韦伯最优”的一个明确前提是，科层组织的严格等级和规则，是限定在组织治理的范围之内的，只要超出了这个范围，“科层等级和规则”就完全无效。看看世界上许多优秀的公司，它们的科层治理有明确的边界设定，“科层等级和规则”走不出这个边界，那些在公司科层治理中“颐指气使”的董事长们，在公司休闲安排中就与普通员工一样，等级消失，平等而平和，平和而亲近。

我们的结论是，现代公司的科层治理要向“韦伯最优”靠近，就必须保证“科层文化”集聚在公司科层治理的范围之内。做到这一点的前提，是公司必须从制度上对科层治理范围进行清晰的界定。从实践来看，大量的公司并未对科层治理范围进行界定，“科层文化”“过界”到非公司科层治理范围的情况相当普遍，“韦伯最优”离我们仍然有点远。