内观领导力应对未知之境

陈颖坚

西哲有言：To lead is to live dangerously，当你做领导的时候，你便是活在风险当中。一个领导者站在一个从未面对过的挑战前，就好像是在走钢索，只有这样才能在未知中找到方法和出路，继续向前。然而不可否认，在中国文化的大背景下，很多组织仍然有着大家长式的领导作风，团队进步靠的是领导者的自信、笃定的目标与期待。

因为新的探索是带有风险的，那么团队帮助领导者做到分散风险的管理，就变成了最关键的动作。否则，领导会变成一言堂，这也意味着，他一个人要担起所有的风险。领导者的自我慢慢绑架了客观性，约束了对战术的调适。

在人类漫长的历史里，英雄式的故事永远是最受欢迎的议题。领导者用意志力撑下去，一个人排除万难，永远都是动听、激昂与感人的。但在面对未知而不确定性高的新地形时，最重要的往往是团队和群众，而不是英雄主义。如果我们的聚焦点一直都是在领导者的个人魅力、人格、心理状况等，就会丢掉更大的视野。在这个图像中，一个更重要的元素就是“群众”，也就是团队成员。

三十年前，美国哈佛肯尼迪行政学院隆纳·海菲兹教授提出了“调适性领导力”概念。他指出，群众可以在未知之境的探索中扮演至为关键的角色。换言之，如果得不到群众的帮忙，在越来越动荡、不确定、复杂、模糊的环境中，成功的机会将大幅度降低。再者，能够扰动群众更多的参与，以至于愿意肩负更多变革的责任，这一系列的领导动作往往考验的并不是领导者外在的经验与知识，而是领导者的内在状态。因此，一个领导者越想要面对巨大复杂性的难题时，他的修练越要往内观。

复杂环境中的“调适性领导力”

首先，什么是调适性领导力？

想象这样一种环境：当一个领导者置身于一个完全陌生的环境中，先前的经验不再起作用。不知道前面的路在哪里，在面对风险的时候，他要做什么事？当他在随时会失败、随时不知道下一步是对与错的情况下，要做怎样的决定或者决策？他又如何在未知中继续往前走？

更麻烦的是，环境当中的各种复杂性，以及不同的参与者都参与进来了，中间插进来各式各样的互动模式，可能还有各种政治关系的牵扯。领导者不知道哪一个动作才是“对的动作”，才能引导整个团队往更正确的方向走。他需要更多的资料、更多的聆听、更多的探索。这种处境便需要完全不一样的领导力，我们称之为“调适性领导力”。

b经理和团队的困境

先来看这样一个实例。我作为外部专家，被A公司的一位项目经理（以下称“b经理”）邀请参与到他的项目中。b经理身处一个高度复杂的场境中，他们团队的任务是将 A 公司的技术优势快速复制并部署到东南亚六个不同国家当地的合作伙伴中去。

由于规模庞大、复杂性高，因此项目需要 A公司内多个不同部门一起协作。一开始，各合作业务单位认为这只是一个技术问题。然而不久后，大家发现低估了难度。每个国家的法规、习俗甚至政府官员的贪腐程度都不一样，其复杂性远远超出原来的想象。单向输出技术的计划是不切实际的，项目进度如果因此停滞不前，原定计划就泡汤了。何况，项目同时与外方合作，涉及多个利益相关方，每一个利益相关方都只关注自己的利益，而这些利益互相冲突。

b经理面对的困境是：首先，要平衡各利益相关方，尽管目前各方几乎不可能达成共识；其次，内部“虚拟团队”成员大部分都是虚线汇报，b经理没有调兵遣将的权力；最后，在要人才没人才、要资源没资源的情况下，仍然要推进全球化出海。而对团队成员来说，每个人都在各自的业务中有一堆 KPI 要完成，而协作项目团队自身并没有设置具有约束性的KPI。在种种条件限制下，团队成员对这个如此艰巨的任务只能半心半力地参与。半年过去了，成果自然不够理想。成员彼此不信任，互相指责，士气非常低落，“虚拟团队”在崩塌的边缘。b經理形容自己被死死卡在中间，向左走向右走都仿若没有出路。若你是b经理，你会怎么办？

b经理几乎只有一个选择：放下权威形象，真诚寻求帮助。虚心求助，对任何领导者来说都不用成本。但在我的经验里，这恰恰是大部分领导者无法做到的。在生死存亡的关键时刻，如果他自己没有虚心求助，旁人只能爱莫能助。因此，懂得适时的虚心求助是一个领导者的内在条件。

接下来，我与b经理进行了深入的交流。在谈论自己如何看待这个项目时，我发现他对该任务背后的意义仍然很笃定，毫不怀疑该任务对A公司具有很大的战略价值。我能清楚感知到，b经理在如此纷乱的情况下，仍能客观地、不带情绪地分析其中的微妙关系与背后的高难度实属不易。b经理在确定自己的愿景、使命、价值观的同时，他也很清楚地表明，他发现自己不能再用过往习惯性的指令模式来迫令那些他无权下指令的团队成员工作了。第一是因为他也不知道出路在哪，恰恰需要这些人一起肩负起共同探索的责任；第二也是因为他并没有被授予直接领导的权力。

b经理希望借助我，看清团队最真实的面貌。

在我的倡议下，b经理将散落在各地的虚拟团队召集到新加坡进行了三整天的“共同看见”会议。我们召唤到了八成以上的成员。当然，不要期待被指令前来的人会面带笑容。

我与b经理都明白，一定要给团队成员足够的时间以及合适的工具，才能营造一个对他们来说非常困难的“对话空间”。在这个过程中，需要营造更多的看见，来产生一种松缚的力量。另外，领导者和团队成员在面对这类调适性挑战时，外在资源大多情况下不再管用，反而是他们的“内在资源”才是最重要的。换言之，在一个明显没有答案的调适性情境面前，能够调用的就只剩下团队成员的内在资源了。因此，在讨论调适性领导力的同时，几乎离不开对每个人“使命、愿景、价值观”的探询。

现在的困难是，如何唤醒一群毫无生气的群众的“内在状态”？变革的力量“需要内生而非外推”，这意味着面对一种重要变革时，推动力的改变可以决定一场战役输赢的一半。牛顿力学的第三定理让我们明白，越是用力推，反作用力也就越大。那么我们该怎么做呢？

调适性工作在绝望中充滿着惊喜

在那次案例中，我们使用了MPI（Multiple Perspectives Integral）引导工具，这是一种帮助领导们作出更多元视角的综合思考工具，也是领导们拓展对外（与对内）感知能力的一种训练。MPI与系统思考（systems thinking）可算同宗同源，但它更多聚焦在成员的“内在资源”上，以一种更为便捷的方式来展开系统思考。MPI 可以帮助组织领导者面对“调适性问题”时搭建重要的思考框架。（如图1）

有了这个工具，我继而与参与的成员达成了能让他们感到心理安全的共识：只求看见，不求改变。背后的潜台词其实是“看见等于改变”。我担心的是他们“看不见”或者“看不清楚”。假如这些团队成员内心真有一种愿意合作的三观，那么MPI让他们“看见”后，便会自动自发地激活自己对改变的内在承诺，从而改变行动方式，并实践协作的精神，承担自己可以处理的部分。

由于所有相关业务的负责人都在一个房间内，也就是所谓的 system in the room（系统在同一房间内），每人面临巨大的调适性问题时，哪怕迈出蚂蚁那么一小步，共同行动的力量就足以改变整个项目的地形结构，让新的可能性、新的出路有机会浮现出来。一句话：调适性工作是在绝望中充满着惊喜的。

三天下来，在b经理的容许下，团队成员彼此“看见”，产生和解。每个人在 MPI这个工具的引导下，一步步从外在可见的问题进入到组织内部的文化，以及自己的心智中。这些讨论都透明地晒出来。在场的主管们终于有机会以比较近的距离看到另一个分管团队及领导者的自我批判（一般情况下，人们都不会容许自己在他人面前表达自己的问题，但 MPI 将这些问题摆到桌面上来）。有了这些视角，其他团队深切体认到“家家有本难念的经”，也看到彼此经历着相同的问题。大家共情分享，促进了和解，有利于团队的重新启动。虽然当时没有得到一个确定的答案，但团队合作的力量得以重新显现。更重要的是，他们对现况有了更贴近现实的认知，不再低估项目背后的复杂性，也不被一时的挫败冲散努力的斗志。

两个月后，我再次参与，进行了更有进展性的三天共创会议。团队的成员共同协力，重新为自己的团队命名，并奇迹般地在项目截止前交付。这个结果超出了所有人的预期。

技术性挑战有一个特色，就是这个挑战无论多难，仍然是有解的。领导者的工作就是以最低成本执行最佳的方案。调适性领导力是指在VUCA（业务高度复杂、模糊、动态、不确定性）的环境下，领导者仍要带着团队往前走的一种探询性领导特质。这种探询需要同时具备好奇与警惕心，目的是希望能更有效地摸索地形（因为地形也在不断变化及形成中）。有了这样的区分，项目团队放下了一些“我必须要显得专业，不可能不知道怎样做”的巨大包袱，继而转向更多的聆听与对话，将复杂的处境分享给整个团队一起来承担与互动。当团队成员能够更虚怀若谷、更愿意承认自己的不知道、更多的开放以至于更多的放下时，会活得更像一个人。这恰恰是一个悖论。当我们真正能让自己活得更真实，也就真正地能活出自己的内在素质，也因此更能回应更多未知的变化，更安心地投入一段让人兴奋的创新之旅。

从哲学及心理学上的意识发展层次来说，在大工业时代背景下，“活得像个人”是不容易的。需要修炼，才能让领导者及其追随者的价值观带有更多的人文关怀。这也意味着在领导力的培训上，已经进化到一个新的时代，一个注重内在素质修炼的时代。