34年见证时代海尔

庄文静

海尔34年的发展历程

给我们讲述了一个踏着时代的脉搏

不断披荆斩棘

不断前行的时代型企业成长道路

1984年，一个注定被载入中国企业史的年份。这一年的大事，让人激动的，有许海峰的金牌，有“小平您好”的标语；而被人忽略的，是海尔的诞生。它的背后站着一个日后将引领世界的中国企业家：张瑞敏。而在彼时，刚刚奉命接任青岛电冰箱总厂厂长的张瑞敏，上任颁布的第—项规章制度，只是不准在车间随地大小便。

当时无人期待，这样一家落魄小厂未来能够走多远。但在10年后当这家已然更名为海尔的企业，第一次出现在《中外管理》记录里时（1995年第7期），它已经凭借“日清日高管理法”惊动业内，成为拥有6000人高素质团队的制造业新军。

1997年10月底，张瑞敏第一次登上了“中外管理官产学恳谈会”（第六届）的讲坛，并做了_具有划时代意义的主题演讲，提出了“没有思路就没有出路”，详述了海尔的战略和价值观。那一次演讲，不仅影响深远，而目也被张瑞敏视为自己一生最重要的一次演讲。

海尔创业整20年的2004年，当张瑞敏邀请《中外管理》创始人杨沛霆在初夏到青岛总部坐而论道时（2004年第8期），他已是中国企业教父级人物，并为了这次见面而婉拒了全球第一CEO韦尔奇。也是在那一年，海尔将自己20年积累的全部精华委托《中外管理》以故事漫画书的形式汇编出版。

当经济全球化的亢奋，使得企业界造神运动迭起时，不信神的张瑞敏却向《中外管理》坦述拒绝被“神”化的企业家心迹：“如果有神的话，就是用户，没有其他。谁能够满足用户这个‘神的要求和想法，谁就能够获胜。这个‘神就会亲近他。”也就是那时候，海尔已经默默实践了5年因前无古人而被杨沛霆总编誉为继福特、丰田之后的人类第三次工业生产革命的“市场链”组织再造，并基于此为来年开启“人单合一”变革创新而作酝酿了。

而最近这十年里，以用户为“神”的海尔在管理创新之路上实现了惊人式跨越发展，出手举措无不震惊世界。但外界却很少有人注意到海尔作为领航者地位背后那种心无旁骛而持之以恒地战胜、超越自我的能力。

到了2014年，《中外管理》封面报道《生死海尔》，作为拥有数万名员工、依然做到全球白电第一大的海尔，却不惜以“要么活，要么死”的决绝，立志向互联网全面转型，挑战所有人不看好、堪称世界级难度的“人单合一”模式转型。张瑞敏接受《中外管理》专访时直言他的企业生死观：“海尔每天都在自杀”；“永远不等别人来革自己的命”。

越过30年的进化迭代史，从中国的海尔到世界的海尔，从砸冰箱、砸仓库到砸组织，从集体小企业到经典科层制，再到今日“人单合一”小微创客平台，海尔和张瑞敏挑战了无数座的变革山峰，经历了无数次的生死转型。

26年与《中外管理》一路相伴至今的海尔，当之无隗为一部记录中国企业成长进化史的教科书。而正是在不断的“自以为非”中，中国海尔最终发展成为今天这样一个世界级“时代企业”。

砸质量，砸出国门

在那段《中外管理》未能亲眼见证的砸冰箱历史里，海尔已经迈出中国公司品牌化的第一步。

海尔刚创业时虽不起眼，仍是全国42个冰箱定点生产企业之一，随后又引进了德国利勃海尔的技术。当时国内几乎所有家电都供不应求，中国企业的质量意识还很淡薄，但海尔坚守质量是企业的生命线，没有质量就没有用户。别的企业上规模、抢市场，海尔反而压缩规模、抓质量。张瑞敏用一把大锤砸毁了76台不合格的冰箱，也砸醒了海尔人的质量意识。海尔，一时成为了注重质量的代名词。

既然海爾立志要做品牌，这就需要管理创新的驱动。在《中外管理》1995年最早报道海尔经验的《海尔集团的日清日高管理法》—文中，海尔对企业管理已经有了非常深刻的理解：“企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的球体。它受到来自市场竞争和内部职工情性而形成的压力。如果没有止动力，则会下滑，要想巩固自己在斜坡（市场）上所处的位置不下滑，需要止动力——即基础管理”。

海尔从全面质量管理开始一路摸索，创立了日后影响全国的日清日高管理法（OEC），即日清日毕，日清日高。日清日高，即针对当时企业普遍存在的过程控制不细，生产制造过程中浪费严重的问题。日清日高追求“总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。”而这一管理法，也成为了海尔日后创新的基石，使海尔内部产生了良性运转机制，并造就出了一支高素质的员工队伍。因为高质量的产品是高素质的人干出来的。所以使用同样的技术可能产生不—样的结果。海尔的改革从_开始就不是形式和技术上的变革，而是源自灵魂深处的自我革命。

在这个阶段，海尔树立了一个核心理念：技术上检验合格的产品并不是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。这一理念的提出和贯彻，使海尔不仅把技术转化做好了，品牌也成长起来了，所以创业第四年，海尔就获得了中国冰箱史上的第一枚国家质量金牌。

1991年，海尔决定向德国出口海尔冰箱，但是德国经销商不相信中国产品，后来做了一个测试，把德国市场上所有品牌的冰箱和中国海尔冰箱都揭去商标，放在一起进行试验，结果海尔冰箱获得的“+”最多（八个+号），于是德国经销商才同意进口海尔冰箱。从此，海尔产品一步步进入欧美发达国家市场。

海尔成为了最早一批实践“走出去”的中国家电企业。

砸国界，挺进全球

1990年代，海尔在拥有质量依托之后，抓住机遇加大扩张力度，开启多元化经营。1993年，海尔筹建全国第一个家电工业园。在工业园建设过程中，遇到了很多困难，投资进行到一半的时候，因为银行收缩银根，出现8000多万元的资金缺口，差点使工业园胎死腹中。但张瑞敏执着地认为，多元化是未来的方向，因为用户需要整体的解决方案。最终，海尔渡过难关，海尔工业园的建立和多元化发展的思路后来也被证明是正确的。海尔以激活“休克鱼”的思路陆续兼并重组了18家企业，进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域，将多元化战略落地。

1996年，张瑞敏在《中外管理》发表署名文章，称“坚持名牌发展战略、迎接国际市场，是中国工业发展的必由之路”。当时海尔冰箱质量已达到世界水平，主要的七项指标实测值已经优于发达国家水平。

在管理创新方面，海尔提出“一切为了用户”，张瑞敏表示在售后服务上用户永远是对的。当时，家电市场竞争激烈。海尔不断在创新上下足了功夫，研制出的超级节能无氟冰箱、变频式空调、“三合一”全自动洗衣机等一系新产品，均在市场上独领风骚。

1997年2月，海尔在德国科隆的家电博览会上向来自欧洲的12位经销商颁发了“海尔产品专营证书”，标志着“洋人”开始为海尔创国际名牌服务，这也是中国家电企业中的第一家。那一年，张瑞敏在第六届中外管理官产学恳谈会的讲坛上，提出了那句著名的“没有思路，就没有出路”，并给海尔定下了“出国创牌”而非“出口创汇”的思路。

1998年，海尔在国内率先推出星级服务体系。当其他家电企业纷纷打价格战时，海尔在凭借差异化的服务赢得市场。由于用户需求量大，海尔甚至在旺季“空运”空调安装工，树立了海尔服务品质的金字招牌。

同年，哈佛大学把“海尔文化激活休克鱼”写入教学案例，并邀请张瑞敏去演讲。他成为了第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。这次光荣的“处女行”，是因为海尔作为中国的海尔。而之后，海尔的动静，则基于海尔已是全球的海尔。

海尔不仅仅作为商标，而作为企业，与全球市场亲密接触也由来已久，甚至颇具戏剧性。早在1992年，笑傲全球的GE就想收购海尔。结果，在24年后海尔反过来收购了GE家电。海尔为什么敢坚持，能成功？海尔坚持在海外创自己的品牌，而不是做代工，是要为中国品牌在世界舞台赢得尊严。

第一，从理念上，海尔认为，只停留在国门之内，不可能创造世界名牌，必须要到国际市场去竞争才能创造世界名牌；第二，从策略上，海尔制定了三步策略，第一步：走出去，产品走到国际市场上；第二步：走进去，企业进入当地市场的生态链条；第三步：走上去，变成当地主流市场的名牌。

1998年，秉承“先难后易”反向思维的海尔开始了不同寻常地“走进去”。那一年，海尔出人意料地选择了在美国南卡罗莱纳州建立工厂，雇佣美国工人为美国市场生产家电，并在纽约建立贸易公司，形成从设计、生产和销售“三位一体”的本地化体系。同年，海尔并购意大利万尼盖蒂公司的一家冰箱厂，实现中国白电首次跨国并购；2004年，首批海尔品牌电脑大批量登陆法国市场。

尽管很多人认为海尔是在盲目扩张，但最终结果证明，美国年轻人现在都知道海尔是一个很好的家电品牌，甚至不清楚它来自中国——海尔已成为美国本土的品牌。

在“走进去”之下，海尔初步搭建了一个“物流、资金流、信息流”全球化运作的网络，在全球建立了数十个制造基地、研发中心和海外贸易公司，全球员工总数达数万人。

对于海尔不按牌理出牌的“走进去”风险，张瑞敏只是淡淡问了一句：“风险肯定有，但你们有没有想过不这样走的风险？”言尽于此，慧者自悟。

砸组织，“人单合一”1.0助力互联网转型

21世纪初期，企业还普遍在追求和争论做大或做强，而海尔已经意识到：企业要“能大又能小”才是最重要的。

当海尔正在海外拓展干得风声水起时，冷静的张瑞敏从竞争日益激烈的国际化视角中，认识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。同时，互联网的兴起，让敏锐的张瑞敏捕捉到了超越国际化大公司的曙光预计会。于是，海尔在2000年创新实践了以“市场链”为纽带的业务流程再造，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把外部市場订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链即“市场链”。试水“市场链”为日后“人单合一”模式打下了基础。

在2004年8月刊的《中外管理》，记录下了张瑞敏和本刊创始人杨沛霆教授长达2个多小时的一段对话。谈话当天，正是国内企业家趋之若鹜竞相朝圣“全球第一CEO”杰克·韦尔奇来华演讲的时刻。但那天，中国企业家里唯一有格调与之对话的张瑞敏，却缺席了。因为他在青岛邀请了《中外管理》杂志杨沛霆教授。他向《中外管理》风趣解释了自己婉拒的原因：“中国足球落后，但请贝克汉姆来给国家队讲三天课管用吗？”言外之意，企业管理绝非一蹴而就，在互联网颠覆传统范式的时代，更必须独立探索适合自己的东方经营管理之道。

一年后的2005年9月20号，张瑞敏正式提出“人单合一”模式，希望能把每一个人和市场结合起来，每个员工不是企业付薪，而是用户付薪，让员工的价值和用户最佳体验对接起来。人单合一模式要满足三个条件：1.始终坚持以“人的价值第一”的核心价值观；2.始终坚持共创共赢的创造价值和传递价值体系；3.始终坚持自以为非的创新文化基因。

同年10月，张瑞敏出席《中外管理》第14届官产学恳谈会，代表海尔首次获得“管理中国”总评选最高奖——“中国企业管理杰出贡献奖”，并发表了主题演讲，从发展模式创新、管理模式创新、企业文化创新三个方面全面诠释海尔的全球化战略。他首次提起了当时尚不为人所知的“人单合一”创新战略：“希望以信息化经营的发展模式为全球不只提供产品，还有解决方案，实现‘人单合一的目标”。

正是在此时，海尔开始深入探讨商业模式的变革。在海尔的公开话语中，“市场链”逐渐淡出，“自主经营体”、“倒三角”、“网络组织”、“小微创客”、“平台”开始先后成为海尔的核心组织概念。而这对于出身于传统制造业、有很强工业化时代流程观念的海尔来说，无异于一次又一次的自我颠覆。

为此，海尔花了12年时间建设这个系统，并在2017年看到了明显的效果。海尔提出的创客所有制，不同于传统委托代理机制，不同于传统股权激励。只要能为用户创造价值，你就能拥有公司的股份。而且在兑现时，不仅与你拥有的股份比例挂钩，更要与你创造的价值挂钩，不能创造价值，拥有的股份再多也不能兑现。海尔创客所有制所倡导的是人人生而平等，不是结果的平均，而是机会的公平。

“人单合一”之于海尔乃至全球企业管理都具有划时代的意义。海尔的发展历程，《中外管理》杂志总编杨光更简单地以世纪之交为界，分为两部分：

“1984-1999年这15年，海尔就是心无旁骛地做一件事：造产品，让企业走向全球创造市场，全力打造名牌——与此无关的事，一概不做。进入本世纪至今这18年来，海尔则又是心无旁骛地做另一件取向貌似相反的事：造老板，把市场从全球引入企业，全力打造平台——与此无关的事，同样一概不做。第一阶段，从海尔品质到海尔服务再到海尔全球化，都是矢志追赶；第二阶段，从海尔市场链到海尔人单合一再到海尔创客平台，则志在引领。这就是企业的进化。”

引爆物联网——“人单合一”2.0进行时

回顾2014年，风头正盛的是小米、阿里、腾讯和华为，它们携互联网思维四处突击，颇有摧枯拉朽之势。而刚走过30个年头，被公认为传统企业领航者的海尔，在外界看来，似乎已不再代表新锐与先锋。

很多人关心，中国企业家群体中唯一被称作“管理思想家”的张瑞敏，能否通过“自以为非”的全面变革引领海尔继续成为“时代的企业”？

《中外管理》是年的报道——《生死海尔》，给外界打下了一针强心剂——那个不断“折腾”自己的海尔，依然青春。

《中外管理》写道：“实际上，谈到互联网转型，没有哪个企业像海尔起步那么早、‘折腾那么久、动静那么大”。

正是在此时，张瑞敏提出了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸组织”！海尔的组织结构也应从“倒三角”进一步变革成节点闭环网。

像海尔这样几万人的大企业，去做互联网转型，挑战和风险无疑都很大。海尔前总裁杨绵绵曾意味深长地反着说：“如果海尔不‘折腾，三五年内会过得很好。”不难品出的弦外之音，成为了海尔持续变革的动因。

面对海尔过于彻底超前的举动，《中外管理》总编杨光曾这样回问道：“您还能想出，中国还有哪家传统企业，像海尔这样矢志不渝地向互联网全面转型吗？”

是的，只有海尔。

张瑞敏矢志不渝于打造一个与用户同命运的生命体，让每个人都成为一个小微公司，人人都成为创客。而企业存在的意义，则是汇集最好的资源和服务，打造一个共享的生态平台，利用机制将小微公司、创客连接在一起，最终形成一张无边界的网，企业组织也就变成了“云组织”。

海尔的人人创客，正是互联网阶段的“人单合一”双赢模式的2.0版本。海尔从出产品企业，成为了出创客的平台。如今，海尔平台上的2000多个小微，已经有上百个产值过亿，如雷神游戏本、小帅影院等，而且孵化到完成B轮融资的几率已然超过50%！而海尔的“人单合一”模式也已经实现了跨行业复制，在除家电领域外的医疗、金融和传媒行业都取得了很好的效果。同时，人单合一模式在跨文化土壤中正在加以验证。在美国，海尔把人单合一模式应用到GE家电。GE家电并入海尔一年以后，其营收增长了7%，利润增长20%以上，员工活力被激发出来。

纵观《中外管理》记录下海尔的成长和转型史，不难看出，海尔始终在踏着时代的脉搏转变，但其初心却又从未改变：“企业且队，人即企业”、“盘活资产先盘活人”、“人是目的”。当一个企业永远将人（员工、用户）作为经营的前提，那么我们可以相信：抓住代表着时代的“人心”，就不难成为时代的企业。

接下来，人工智能与物联网范式又将催生全球商业模式的创新大潮，海尔正努力让源自中国的商业模式一步步走向世界，率先成为全世界第一个引爆物联网的企业。海尔还将为我们带来多少惊喜呢？值得期待。

责任编辑：陶小然、化石

链接

知道海尔的人很多，写海尔的人很多，探秘海尔的人也很多。而早自1995年起《中外管理》就开始不断地与海尔进行访谈和报道，可以说海尔的每次进化和变革，都被我们捕捉和记录了下来。

1995年3期、7期，《海尔集团公司的管理经验》《海尔集团的日清日高管理法》

1996年12期，《海尔集团如何创名牌》

1998年2期，《海尔集团：向世界500强进军》

2004年8期，封面报道——《对话海尔基因》

2005年12期，《海尔：创新发展模式，打造全球化品牌》

2006年2期，《2006：海尔的全球品牌攻坚战》

2009年2期，《对话“冬泳”中的张瑞敏》，《张瑞敏：让每个人成为自己的CEO》。同年，张瑞敏参加第18届中外管理官产学恳谈会，与日本经营之圣稻盛和夫进行了现场对话

2013年4期，封面报道——《海尔亚洲造——独家全景披露海尔如何整合三洋白电》

2014年4期，封面报道——《生死海尔》，本刊对正在向互联网转型中的海尔进行了专访，提出了海尔“砸组织”能否激发组织活力，实现浴火重生的命题

2015年1期，《2015，培养属于你的创客——海尔的“小微”在颠覆什么？》

2016年10期，封面报道——《凭什么拿下GE家电？——海尔跨国并购“三级跳”》

2018年1期，封面报道——《引领全球“智造”的，会是海尔吗？》

海尔的34年歷程，给我们讲述了一个踏着时代的脉搏，不断披荆斩棘、不断前行的时代型企业成长之路。“没有成功的企业，只有时代的企业”“成功的道路并不拥挤，只是坚持的人太少”——以此与读者共勉。