商务管家：去中心化自组织的创新产业

齐凯隆

摘 要：本文通过对商务管家的概念定义和去中心化自组织的相关理论的深入研究，梳理了组织结构扁平化趋势的成因和特点。通过对小米、海尔的案例研究，深化了去中心化自组织的相关理论的理解。去中心化自组织通过信息化系统、区块链技术机制、事务所业务流程再造、薪酬激励机制、时间高效管理、无办公室政治矛盾等特点，自由职业、平台服务、创新创造、运行机制变得灵敏而富有活力，节约了组织运营成本的同时，提高了团队成员稳定、效益和工作效率。得益于社交网络与去中心化自由职业者平台的蓬勃发展，越来越多的企业雇主和工作人员选择成为自由职业者。本文结合在创产公司的经历，分析了商务管家行业的去中心化自组织的创新产业的模式、特点和影响。

关键词：商务管家;去中心化自组织DAO;社交式工作;扁平化管理

一、引言

“管家”（steward）一词原意是指负责管理家庭事务的人，即受主人之托，为主人管理内务的人。在商务管理中，管家一词赋予了新的内涵，通常指那些对委托人高度忠诚、对工作尽职尽责，能够超越自我利益需求的个体。商务管家（Business Steward）是指帮助雇主客户管理商务工作的专业服务人员，该专业服务成员为客户雇主提供“买家式”的商务管理服务。

去中心化自治组织（decentralized autonomous organization，DAO）将去中心化、自主、自治与通证经济激励相结合，将系统内的各个元素作为资产，使得货币资本、人力资本以及其他要素资本充分融合，从而更好地激发组织的效能并实现价值流转，为解决现有的组织管理问题提供了很好的思路。

人工智能时代，企业组织结构的扁平化风潮将席卷全球，结合日益成熟的互联网技术，企业的管理层级被大幅压缩，管理者的管理幅度也大幅扩宽。随着信息技术的发展以及组织自身复杂性的不断增加，区块链大潮正猛烈冲击着传统企业的组织结构和管理流程，打造去中心化和扁平化、实现开放式组织是未来企业发展面临的重大机会。

二、去中心化自组织结构的特征

在傳统公司制组织中，管理层对一个公司的兴衰起到了决定性的作用。中心化的管理层成员聚集在总部——就是一个现实中的场所，运营管理这家公司的所有事物。公司的组织架构是至上而下等级明确的，一个管理团队控制公司的所有决策，决定收益的分配报酬的发放，影响着公司重大发展。

而去中心化自治组织，却不需要首席执行官或者管理者，而是成员自发通过节点和项目小组的方式开展工作。来看看比特币去中心化自治组织，员工即确认交易、维护网络的矿工，员工的报酬来自新发行的比特币以及所负责交易的手续费。客户即使用比特币进行汇款的用户，股东即所有持有比特币的用户。股票即比特币。资产收益来自比特币价格的上涨。这个去中心化自治组织——比特币，它更精简的组织，更巧妙的设计，更好的利益分配和激励机制，天然比传统公司拥有更多维的优势。它本身就是最伟大的创新。

去中心化自组织的构建有哪些特征呢？（1）组织内成员必须是平等的，由所有参与者共同所有，组织最后的所有竞争力都来自成员的独立创新。（2）权力和功能必须最大限度做到分布型，就是分权化或分散化。（3）整个组织的治理也必须是分散性的。（4）组织的可塑性必须非常强。

三、从小米和海尔的经验学习自组织管理模式

不难发现，越来越多的科技公司和互联网企业对扁平化管理极力推崇，苹果、谷歌、华为、小米等新兴的互联网企业都在尝试将组织结构尽量扁平化，以保证组织的创新力、高效率、简化管理流程、市场变化快速决策。

1.小米：核心创始人-部门leader-员工

按照雷军的介绍，小米最基本的组织结构只有三级：核心创始人-部门leader-员工。除了核心创始人有具体职位，其他所有人都是工程师，没有职位。

在核心创始人组成的顶层，雷军自己的第一定位是首席产品经理，他有八成时间是参加各种产品会，雷军在这些各类产品会议中和相关业务的一线产品经理、工程师共同决定了小米产品的各种细节。在雷军当时的自述中提到了产品、营销、硬件和电商四层业务，每一层大业务都由一名创始人坐镇，每一名创始人都致力于自己所负责业务的快速发展，各自互不干涉。

而由部门leader组成的这一层，每个leader都是项目负责人，除了带领团队，负责自身团队日常事务之外，也负责与其他团队或部门的协调沟通。最后是员工层，雷军在自述中也提到，小米在成立之初就推行全员持股、投资的计划。薪酬的组成除了工资，还有期权，并且每年小米还有一些内部回购。另外，雷军提到，涨薪也是小米员工晋升的奖励。由此可知，小米当时采用的应该主要是宽带型薪酬结构+期权激励的设计。

2.海尔：平台主-小微主-创客

按照张瑞敏的说法，变革后的海尔“消灭”了层级，变成了只有平台主、小微主和创客三类主体的组织，且这三类主体都围绕用户转。平台主并非管理者，主要扮演的是一个服务者的角色，通过这个服务平台孵化、支持、帮助创业团队。小微主简单说就是创业团队，可以理解为海尔集团下小型的创业公司;创客就是由海尔原来的普通员工转变过来的，张瑞敏要求所有普通员工都应该成为创业者，即员工的创客化。

张瑞敏希望最终能够将海尔打造成一个可以颠覆传统模式的“共创共赢平台”。这个要基于张瑞敏提出的“人单合一”模式去理解，“人单合一”即员工为用户创造价值的过程中同时可以完成自我价值的实现，且在企业、员工、用户三维度下的绝对中心点就是用户，用户决定员工和企业的价值创造。

海尔组织变革的其中一个核心是他的“三自循环体系”，即自创业、自组织和自驱动，主要目的就是形成一种新的生产方式。三自循环体系的核心有两点，首先是放权，将决策、用人、分配“三权”给到员工;其次是创新激励机制，张瑞敏称之为“创客所有制”，完全抛弃传统的薪酬模式，其新模式的薪源构成主要有两大块，一是用户付薪，即跟所创造的用户价值相对应，二是股份，即公司对创客的跟投，也跟创客自身价值相对应，股份不同于传统的“永久获得”式，而是跟业绩挂钩的动态形式。