公立医院职能部门人员绩效管理体系的重构*

马高祥，韩桂英，王丽芬，黄怡，蔡海娟

(绍兴市中心医院，浙江省绍兴市 312030)

公立医院绩效改革是新一轮医药卫生体制改革、事业单位绩效工资改革的重要组成部分，也是重点内容之一。国办发〔2017〕67号文件《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》要求医院构建的绩效管理机制以“公益性”为核心，实施能反映岗位绩效和分级分类管理要求的收入分配制度[1]。但是，在医院绩效改革的相关文件中，并未明确行政人员的绩效改革要求。行政人员作为医院正常运营的管理和支持部门，其工作能力、效率和服务质量直接影响甚至决定医院的管理水平，若无科学合理的绩效管理体系和相应的奖金分配机制来提高行政人员的工作能力、效率、服务质量和积极性等必然会影响医院整体的医疗水平、服务质量和整体效益[2]。所以，确定各行政科室及科室内岗位重要性系数，并对行政非管理人员现有的绩效管理体系进行重构，不仅对提高医院整体效益和服务水平有重大意义，也能促进事业单位改革顺利进行。

1 医院行政人员绩效管理现状

在医院服务过程中，行政人员的工作重点就是根据医院工作的总体战略目标，为临床一线提供后勤保障和服务支撑，具有很强的服务性和辅助性[3]。大部分人认为行政人员工作技术含量低，工作清闲，不直接创造经济效益[4]，所以在薪酬福利分配方面普遍低于临床一线人员。其薪酬福利由“岗位工资”+“平均奖金”构成，这种薪酬福利体系造成了做多做少都一样吃“大锅饭”的现象，目前医院虽有年度考核，年度考核结果与年终奖、薪级工资，以及专业技术职称晋升相关，但只要合格就能获得，年度考核99%以上为合格，所以行政非管理人员(即除科室正副科长/主任之外的普通行政人员)积极性低。同时，本单位是事业单位，实行国家工资制度，在很大程度上更倾向于医护人员，行政人员无论在专业技术职称晋升还在薪级工资晋升方面相比医护人员都比较困难，制度的不健全严重影响行政人员的工作积极性和主动性。

2 医院行政人员绩效管理存在的问题

在长期的改革中，医院形成了德、能、勤、绩的考核制度，考核过于宽泛，大多通过主观自评和民主测评会的形式进行年终考核，这种考核方式很难对行政科室进行有效评价[3]。正因为很难有效评价且多达16个指标，所以医院行政科室并未按此实施，而是根据完成的主要专业技术工作、创新发明及成果，著作、论文及重要技术报告和工作失误、失职情况进行考评，考评结果分为“优秀”“合格”和“不合格”，若在工作中无重大工作失误和失职情况，都会评为“合格”。整个绩效考核缺乏PDCA循环的过程，部门职能和岗位说明书未及时更新，各科室和科室内各岗位重要性未进行比较；只有年度考核，考核时间过长；考核指标和临床一线人员一致，无针对性；绩效考核完成后，直接上报人事科，被考核者不清楚自己的绩效结果，更无绩效面谈；考核结果99%以上为合格，每月根据职称都能拿到足额的平均奖，每年都能拿到全额的年终奖。科室和岗位的重要性系数缺失，不合理的绩效管理体系，不仅不能提高员工的积极性，而且不利于工作改进和能力提升，影响医院的整体管理水平和服务质量。

3 医院行政人员绩效管理体系重构

针对以上绩效管理中存在的问题，结合绩效管理体系的流程，在原有的绩效管理体系基础上，先对科室职能和岗位职责进行梳理，选取部分科室和岗位运用德尔菲法(Delphi)和层次分析法(AHP)确定科室及科室内岗位的重要性系数，运用平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、360度、关键事件等绩效考核方法设计新的绩效考核指标，在年度考核的基础上增加季度考核；搭建绩效沟通平台，完善绩效反馈；重点将绩效结果应用于绩效改进和奖金的分配。

3.1 梳理部门职能和岗位职责、明确工作目标

部门职能和岗位职责作为医院战略的承接，是绩效管理指标的重要来源，在重构绩效管理体系前，先对科室职能和岗位职责进行梳理，形成科室职能和岗位职责说明书，明确科室的职能和岗位的工作目标、职责、权限，任职资格等，并通过会议进行宣贯，熟知本科室的职能和岗位的职责和权限，避免相互扯皮、推诿的情况和重复干。

3.2 明确科室和科室内岗位的重要系数

每个科室承担的职能和每个岗位承担的职责各不相同，若同等对待，对重要部门重要岗位人员则不公平。邀请5位在医院管理岗位工作了10年以上专家进行头脑风暴法，根据文献查阅和专家建议，选取了人事科、科教科、院办、设备科、信息科、医务科6个与临床一线接触较频繁和部门设置具有典型性的科室的薪酬绩效管理岗、科研干事岗等20个岗位，将专业知识、协调性、劳动强度等因素作为科室和岗位重要性的评价指标。调查问卷包括专家个人的基本情况和评价医院各行政科室及其岗位的重要性两个部分。

本次采用德尔菲(Delphi)法进行问卷调查，25位专家分别来自卫生研究机构、医院职能部门以及医院管理岗位工作10年以上的管理者，采用自我评价的方法确定专家的权威程度，权威程度为判断系数与熟悉程度系数的算术平均值，判断依据的评分量表从理论分析、实践经验、国内外同行的了解、直觉进行评分，判断系数从很大到很小共5个等级，熟悉程度从非常熟悉到不太熟悉5个等级，对应的系数均依次为1.0、0.8、0.6、0.4、0.2[5]。第一轮共发放25份问卷，回收24份(96%)，有效问卷24份，有效率100%，第二轮共发放24份，回收24份(100%)，有效问卷23份，有效率95.8%。通过层次分析法和AHP统计软件计算出科室和科室内各岗位的权重，然后确定科室和科室内岗位重要系数。

用同样的方法计算出方案层的权重，科室重要性系数通过每个科室的权重与准则层中科室权重的算术平均数之比算出，岗位重要性系数通过各个科室内岗位的权重与方案层中科室内岗位权重的算术平均值之比计算得出，具体重要系数如表1所示。

3.3 绩效考核指标的重新设计

在确定科室和各岗位的权重及重要性系数的基础上，对现有绩效考核指标采用合成考评法进行重新设计。合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或成员进行考评的一种方法[6]。本文结合平衡计分卡(BSC)分别从财务、内部流程、客户、学习与成长4个维度[7]，结合行政人员的岗位职责，根据80/20的关键业绩指标(KPI)方法每个维度提取1～2个关键业绩指标，同时在原有的只有自评和上级评价的基础上，增加同级评价相结合的360度考评的方法[8]，同时引入关键事件法，在工作中对医院、对本科室产生重要影响的关键事件进行加减分。本院行政非管理人员共计6个考核指标，总分100分，具体绩效考核指标详见表2。

3.4 增加季度考核，完善绩效反馈

考核周期过长，会降低准确性，被考核者得不到及时的反馈，不利于绩效改进，达不到绩效管理的效果，考核周期短，考核频率高，需投入大量人力、物力、财力，增加管理成本，在平衡 “管理成本”和“绩效管理效果”基础上，本院结合实际，在年度考核的基础上，增加季度考核，短期考核和长期考核相结合。在考核结果出来一周内，开展绩效改进会议，由上级和员工进行深入沟通，对绩优员工给予肯定，和绩差员工分析原因，了解其在工作中遇到的困难，需提供的资源和帮助，并制定相应的改进计划，后期由人事科和上级领导共同根据绩效改进情况，同时通过绩效反馈，了解员工对绩效考核制度及运行机制方面存在的问题，为绩效改进提供方向。

表1 行政科室的科室和岗位重要系数

表2 行政非管理人员绩效考核指标

3.5 绩效考核结果的应用

为激励员工不断提升工作能力和积极性，打破吃“大锅饭” 的现状，将考核结果根据分数分为五档，每档对应不同的奖金系数，同时为了避免“居中效应”，对每个等级采用强制分布，绩效考核结果主要应用于绩效改进和奖金的分配(见表3)。

表3 年度、季度考核等级、系数和分布比例

(1)绩效改进。绩效考核的目的是为提高行政人员的工作能力、服务质量和工作效率，绩效考核结果出来后，上级领导与被考核者进行深入沟通，对考核结果优秀和良好的员工进行肯定，对基本合格，需要改善和不合格的员工则需共同制定绩效改进计划，明确绩效改进方向，提供资源和帮助，帮助其逐渐提升绩效。

(2)奖金分配。奖金分配根据科室和岗位重要系数以及考核结果进行分配，奖金=科室重要系数×岗位重要系数×奖金系数，季度考核的结果应用于月度奖金，若本季度考核结果为优秀，则下个季度的月度奖金均为科室重要系数×岗位重要系数×1.2，年度考核结果应用于年终奖，同样根据科室、岗位重要性系数和考核等级确定。在奖金分配上向重要科室、重要岗位和绩优员工倾斜，以期提高行政非管理人员工作积极性。

4 结论

针对本院行政非管理人员绩效管理体系中存在的问题进行梳理和分析，先对部门职能和岗位职责进行了梳理，在此基础上运用德尔菲法和层次分析法确定所选6个科室和20个岗位的重要性系数，利用合成考评法重构具有针对性、可量化的考核指标，在年度考核的基础上增加季度考核，长期和短期考核相结合，加强绩效反馈和沟通，将绩效结果应用于绩效改进和奖金分配。

自2018年第一季度开始试运行，实施新的绩效考核机制后，2018年第一季度、第二季度和第三季度各项考核指标的最高得分、平均分和最低分如表4所示。

从表4可知，实施新的绩效考核体系后，无论是执行力、工作质量、客户满意度还是能力提升都有一定程度的提高，行政非管理人员积极性的提高和能力的提升，对医院整体经济效益的提升起到了一定的作用。每季度对绩效计划的沟通和绩效结果的反馈使员工对自己的工作职责和工作目标有更清晰的认识，并能及时收到自己完成工作的情况和需改进的事项。通过绩效奖金等级的强制分布，区别对待绩优和绩差员工，奖优罚劣，打破“大锅饭”的现象。行政非管理人员的积极性和能力有所提升，服务质量逐步提高，进而推动了医院整体管理、服务、业务和效益的提升。

表4 2018年前三季度绩效考核数据对比分析