动机理论下员额检察官评价展望*

● 马 骏 田晓晴*/文

当前，员额制检察官普遍遴选出来，检察官单独职务序列建立完善，“检察官”这一新型群体走进检察管理视域下。随着改革向纵深发展，检察官主体地位愈加突出，应确立“以人为本”的发展理念，跳出经验思维，引入管理理论，研究新形势下检察官的绩效考核、管理激励问题。

司法责任制改革之前，行政激励模式是检察管理的缩影。检察官混同于普通公务员管理，行政职级是成长的主线，干部晋升是成长的节点，传统的检察官成长路径与革命化、正规化、专业化、职业化的检察官发展要求背道而驰。“集权控制型模式是一种以‘行政官’定位为基准的管理制度安排：一方面，能动型政治体制对检察官施以强劲的政治激励；另一方面，检察官的薪资福利、权力和社会声望等利益又围绕‘行政职级’进行了高度垂直化的分配。”［1］是对这一格局的生动描述。

司法责任制改革以后，检察官建立单独职务序列发展通道，检察官等级取代行政职级成为检察官成长的主线，同时也带来新旧机制过渡、衔接不顺畅的过渡期风险。管理学中的动机理论，为我们分析检察官角色定位转变，研究司法责任制改革下新型激励机制，提供了有益借鉴。

一、动机理论

需求、动机、激励理论是管理学、组织行为学研究的重要课题，是在认识到“以人为本”的前提下的拓展，它研究人的人格特质、需求动机、愿望目标等，采取适当方式激励个体的动机发展成组织期望的正向行为，实现组织与人的良性循环。“动机就是一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和待续性。”［2］

早期阶段动机理论的发展与“行为科学”的确立繁荣密切相关，20世纪50年代动机理论取得了丰富的研究成果，动机理论与人性假设交织在一起，不同的人性假设定位延伸出不同的激励方式与理论模型。尽管随着科学的发展和实证研究的推进，早期理论受到了不少抨击，但是他们仍然是最广为人知的解释并仍具有一定启发意义。

麦格雷戈的“X理论-Y理论”认为，在传统“经济人”假设基础上的管理理论为“X理论”，从“人性本恶”角度出发，要求用“胡萝卜加大棒”的方式进行高度控制的集权和独裁管理。相反，“Y理论”理论从“人性本善”假设前提出发，修正了传统的管理方式，管理者应为员工提供发挥最大才能和潜力的工作环境，实行员工自我管理、自我发挥、自我控制、自我负责的管理方式，主张个人目标和组织目标有机统一，充分尊重个人的人性化管理。阿吉里斯的“不成熟-成熟”理论认为，组织行为是由两个要素-个人和正式组织相互融合而成的。从不成熟到成熟的发展过程，是人的个性的成长过程，也是自我实现的过程，它体现了个人在发展中所处的位置。而传统组织的基本性质使人保持在“不成熟”的阶段，妨碍了个人的自我实现，使个性发展与组织要求发生冲突，要通过各种可能的方法来改善组织设计，实现组织与个人的统一，既满足个人需要，又实现组织的目标。沙因的“复杂人”假设认为，在过去的“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设基础上，“复杂人”假设更加全面，人有复杂的动机，将人性进行简单的划分并不适合管理的实际需要，管理中没有哪一种方式适合所有时代和组织，以“复杂人”假设为基础形成了“超Y理论”。莫尔斯和洛尔施的“超Y理论”（又称“权变理论”）认为，组织的管理应根据组织目标、工作性质和职工的需要和能力来决定。不同的人怀着不同的需要加入组织，最主要的需要是实现胜任感，为此有的人需要正规化的组织结构，有的人需要更多的自主空间和决策参与权，管理人员应针对每个人的具体要求灵活采取相应的管理方式，才有可能实现职工的胜任感，激励职工为实现更高的目标而努力。［3］麦克利兰的“成就动机理论”认为，人在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要、权力需要、亲和需要。成就需要是人类追求卓越、争取成功、希望做到最好的一种心态和需要；权力需要是人影响、威慑和控制他人能力的需要；亲和需要是人建立友好和亲密的人际关系的需要。具有高成就需要的管理者更容易取得成功，提升得更快。但高成就需要者往往过分注重自身工作绩效的提高，而忽视如何影响他人或下属做好工作，因而不一定是最优秀的管理者。最优秀的管理者是那些权力需要很强而亲和需要很低的人，因为他们喜欢影响和控制他人，懂得如何去影响他人更好地完成工作和任务。［4］

与早期动机理论不同，当代的动机理论在反思“人格假设”前提的基础上，超越了单纯探求“动机是什么”的形而上的问题，更多着眼于“怎么做”的问题，开启了“如何激发动机”的实践研究。“认为需求理论已经完全被驳倒和抛弃也是不正确的，毋宁说，被驳倒和抛弃的是这些理论的不完整性、不可预测性和不确定性。”［5］其中最有代表性的就是期望理论，期望理论最有代表性的就是期望公式：激励力(M)=效价(V)×期望值(E)，简明扼要指出了促使人们做某事的激励力依赖于效价和期望值两个因素。

二、以动机理论审视员额检察官评价

（一）“X理论-Y理论”：检察人员遴选为员额检察官是检察官角色定位的根本转变

管理的基本问题在于对人性的普遍认识与定位，它是一切管理制度建立的基础，不同的人性定位带来不同的管理策略，引起不同的管理激励行为。

在传统的“经济人”假设基础上建立的“X理论”认为，人天生有好逸恶劳的趋向，与之对应的管理方式必然是高度集权、科层结构、严密组织、赏罚分明，以奖励、惩罚进行诱导，迫使人员按照组织目标去工作。科层制司法、“三级审批制”办案模式与之有一定的相似性：检察官准入门槛较低，人员数量众多，水平参差不齐，案件质量难以依靠具体办案人员保证，因此，需要高度集权的审批模式，通过部门负责人与检察长（分管副检察长）的双重把关，实现对案件质量和办案人员的双重控制，以提升案件质量、监督办案行为，尽量消除可能风险。检察官作为办案人员只能服从命令、听从指挥，没有独立权力和独立角色。“我国检察人员数量大而素质不太高，未走精英化路线，实际上采用了一种以数量换质量，以纵向对应的行政性监管保证案件质量的检察办案及检察建设路径。”［6］

“Y理论”认为，随着科学技术的发展，低层次需要已经得到相当满足，X理论的强制管理发挥不了应有作用，从“人性本善”角度出发，应该重在激励员工、激发其内生动力。在这种理念指导下，管理职能重点在创造一个干事创业的平台，让员工有尊严、有地位投入工作，满足人的自我实现。

当然，管理中人格假设的转变并不是随意的。麦格雷戈认为X假设是现代工业实践中的主流思想，Y假设则是与人力资源管理相关的新理论的起点。这个理论带给我们最深刻的启示就是：随着对“人格假设”“身份定位”等“人”的定位根本转变，必然要引发整个管理系统、管理思想、管理模式的深刻变革。回到检察官成长中，检察官遴选使得员工定位发生根本改变，由“检察官”发展为“员额检察官”，过去的“X理论”是否仍然适用需要我们深刻反思，这给我们用“Y理论”指导实践成为可能。

如前所述，员额检察官作为承受检察长委托授权的独立个体，根本转变了传统的办案人角色定位，过去的带有浓厚行政色彩的集权管理模式面临着根本挑战。麦格雷戈认为，“在合适的条件下，普通人不仅懂得接受责任，而且懂得主动承担责任。”［7］此处我们借鉴“X理论—Y理论”的重点不在于具体的管理方式，在于确立不同的员工定位决定不同的管理模式的整体构想，在员额检察官已经遴选出来的基础上，检察官成长就要继承公开、公平、公正的理念，发扬职业化、专业化、精英化的思维，真正围绕其主体地位进行布局，破除传统的管控、防范、纠偏的思路，部署开放、包容、鼓励、引导的策略，在落实司法责任的基础上真正体现司法尊荣感。

（二）“不成熟-成熟理论”：员额检察官需要不断走向成熟达成价值实现

在员额检察官成长路径问题上，阿吉里斯的“不成熟—成熟理论”为我们提供了很好的借鉴。阿吉里斯目光着眼于人格与组织的互动，指出了人性成长的过程与正式组织的冲突，并指出组织和作为组织成员的个人都要有所变化才能改善组织行为，促进人的个性成长。

该理论中的正式组织是指在当时环境下适应科学管理思潮的理性组织，并对个人成长形成障碍。“它包括以下原则：一是任务（工作）专业化原则，二是命令链原则，三是统一指挥原则，四是控制幅度原则。如果执行其原则，员工工作环境就会：（1）对自己的工作基本没有控制权；（2）期望他们处于被动、依赖、从属的状态；（3）期望他们只考虑眼前的问题；（4）只能发挥出有限的几种表面的、没有智力深度的能力，并且还受到怂恿，要不断地重视和完善这几种能力；（5）期望他们在可能导致心理问题的环境中完成生产任务。所有这些特点与健康成人的需要不相符，并且可能日趋激烈。”［8］

上文说到的正式组织与当前检察官管理模式科层制司法有着相似性，组织的扁平化改造正是应对这一症结的关键举措。通过基层院大部制改革打破过于细致的职权划分，通过削减中间缩减命令链条，通过充分授权减少统一指挥，通过扩大管理幅度增大权限，建立横宽纵短的扁平化的组织格局。同时，通过对正式组织的扁平化改造，正式组织与人性成熟发展相背离的属性削减，实现了组织与人性良性循环中组织一端的改善。

另一方面，人性发展的成熟进程是不可逆的，我们必须正视并且积极响应这一进程。“人的个性是逐渐成熟的，是一个充满感情的自我参与过程。在走向成熟的过程中，个性的构成不断扩张、不断融合，形成一个特殊的有机体。不是不可能，但很难设想这个过程可以被中止。忽视最终形成的个性中的个体差异，也就是忽视自我实现。”［9］阿吉里斯为降低个体需要与正式组织要求之间不一致的程度提出了一些建议，但是建议明显也是初步的。它认为“只能雇佣不渴望成为健康成熟的成人作为组织成员，或者改变正式组织结构的类型，改变命令式领导，改变管理控制。同时，扩大员工承担的任务、职责范围、是改变组织结构的一种有效方法。”［10］回到检察官成长问题，员额检察官的成熟也是一个渐进的过程，在检察机关内设机构、办案组织都面临变革的基础上，正式组织的管制色彩逐渐淡化，正式组织的困局正在破解，实现检察机关与员额检察官“融合过程”成为可能。要将员额检察官的成熟过程纳入检察组织发展的视野，进行有效的工作扩展和充分授权，降低员工依赖感、从属感和顺从感，推动检察官成熟进程成为可能。“随着员工的依赖感、从属感和顺从感的降低，随着员工对其工作有了更大的控制权，以及员工视野的扩大，个人自我实现的程度也将得到极大提升。”［11］员额检察官走向成熟与检察事业发展目标趋同，检察官成熟程度可以考虑成为检察官成长的重要指标。

（三）“复杂人理论”“超Y理论”：不同动机引导不同发展，检察人员需要分类评价

“复杂人理论”以及“超Y理论”都是在承认既往人格假设基础上的延伸，“复杂人”认为人有复杂的动机，单纯的“经济人”“社会人”“自我实现人”假设不足以应付复杂的管理实践，不同的人有不同的需要，个人的需求和动机也在不断变化，人在不同的组织和部门中可能有不同的动机模式，个人对组织是否满意也决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系以及与同事间相处的情况，人们可以根据自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式做出不同的回应。“权变理论”认为，组织的管理应根据组织目标、工作性质和职工的需要和能力来决定。“既然不同的人都是怀着不同的需要加入组织的，而最主要的需要是实现胜任感，因此，不同的人需要不同的管理方式，才能实现职工的胜任感，激励职工为实现更高的目标而努力。”［12］

“权变理论”带给我们最重要的启示就是正视人的需求动机的个体性和差异性，灵活采取多种方式激发员工活力，没有单一人性假设基础上一劳永逸的发展模型。检察官成长过程中，在唯行政职级论的机制下，有的人能够适应这种环境并投身其中发展攀登，有的人并不受行政职级的吸引，反而选择了安全和闲暇，成为保守者。“权力攀登者‘寻求权力、声望和收入的最大化’，保守者寻求‘安全和闲暇的最大化’，狂热者倾向于推动他们赞同或效忠的政策、理念，倡导者则习惯对与其职责相关的政策和行为施加重要影响，而政治家则效忠国家和社会利益，并乐于基于其广泛忠诚的妥协来调和冲突。”［13］单一的激励制度设计将产生空白地带，导致工作积极性的消退和人力资源的浪费。

（四）“成就动机理论”：成就需求与权力需求不同，检察官不一定“办案优则仕”

在早期的动机理论中，“成就动机理论”获得了最有力的研究支持。“成就动机理论”划时代地将“成就需求”与“权力需求”切割开来，实证分析了个人成功与卓越领导的联系与区别，挑战了过去“学而优则仕”“工作出色自然善于管理”的传统思路。“成就需要理论”指出，“高成就需求者未必是一位优秀的管理者，他们感兴趣的是自己如何做得更好，而不是如何影响他人以使他们表现更好。高成就需求的销售人员未必是一名优秀的销售经理，而大企业中工作出色的总经理也并一定就是高成就需求者。”［14］

这种理论迫使我们反思“办案人-部门负责人-检察长”传统的检察官成长路径的合理性，一线办案骨干与高成就需求者契合，注重自身工作绩效提升，努力工作寻求良好的工作反馈，挑战有一定难度的工作，追求良好的工作业绩。然而，部门负责人、检察长的角色，在办案身份的基础上更多是一种管理角色，与高成就需要没有必然关系。良好的管理需要高权力需求和低归属感需求，尤其是高权力动机是在管理岗位取得良好效果的一个必要条件。传统的检察官成长从办案人的成就角色转变为管理者的权力角色，除了干部晋升的表象之外，背后隐藏着成就动机的转变以及激励机制的调整，它并不是水到渠成的必然接续过程。然而，传统的干部培养思路就是德才兼备基础上注重实绩，检察业务骨干提升为部门负责人是常规的甚至是自然的成长模式，实际上掩盖了不同成就动机的差异。成就需要与权力需要之间的区别还是很显著的。“如果说成就需要对应着创业精神，那么权力需要就对应着领导能力。”［15］固然，人的不同需要不是先天就有的，而是来自后天的环境、经历和培养教育。但是，传统的干部提拔路径没有关注不同需求动机，没有进行统筹的培养造就，不符合员工成长的一般规律。

（五）“期望理论”：尊重检察官主体地位，畅通期望通道促进价值实现

早期动机理论普遍存在着研究动机“是什么”，而忽视研究应该“怎么办”的问题，最典型的表现就是动机理论与人格假设杂糅在一起，带有一定理想化的色彩。当代的动机理论努力克服“形而上”的思维，关注实践运用，获得了大量有效证据的支持，比较有代表性的包括自我决定理论，目标设置理论，自我效能理论，强化理论，公平理论和期望理论。其中，期望理论是迄今为止在员工激励方面获得最广泛认可的解释之一，并且绝大多数研究证据都能够支持该理论，因而更具有应用性。

期望理论认为，动机实际上是一种行为选择过程，人们追求的是那些他们希望能够带来满意结果的行为。根据期望理论，“动机是价值和期望的一种产物：价值，即某种特定的回报对个体的价值，而期望，则是个体对某种特定行为模式是否可能导致其需求获得满足的判断。”［16］它的研究视野突破了过去围绕动机“是什么”的局限，着眼于如何激发人的动机、如何引导人的行为选择，而且搭建了比较有效的激励框架。

期望理论认为，“我们想以某种特定方式行事的意愿强度取决于我们对某种特定结果及其吸引力的期望程度。简而言之，当员工相信努力会带来良好的绩效评估，良好的绩效评估会带来组织奖励（例如奖金、加薪或晋升），而且这些奖励可以满足员工的个人目标时，可以激励员工付出高水平的努力。”［17］这就明确了三种应然联系，个人努力实现个人绩效，个人绩效达成组织奖励，组织奖励满足个人目标，他们是环环相扣的，最终形成个人努力与个人目标之间的闭环。个人绩效是真实有效的，个人能够感觉到绩效水平确实反映个人努力水平，同时，组织奖励是针对个人有吸引力的，能够达成个人目标。总体来看，期望理论可以为检察官成长路径提供有益借鉴。

三、期望理论下检察官评价路径

管理的本质是激励，运用科学的理论规划员额检察官成长路径，激发员额检察官持续成长、自我完善，实现检察个体与检察事业的融合过程是检察发展面临的重要课题。

在早期动机理论的指引下，我们发现，员额检察官的定位发生根本转变，检察官不断走向成熟是一个必然进程，需要针对个体进行复杂的激励设计，简单的“办案人-部门负责人-检察长”的路径设定并不符合动机需求理论。在此基础上，明确“个人努力-个人绩效-组织奖励-个人目标”的激励链条成为可能的选择，我们称之为期望信任链条。

所谓期望信任链条，就是检察组织要通过一系列的设计，打通检察官个人努力与个人目标之间的通路，要让检察官自然而然信任：通过个人努力可以带来良好的个人绩效，进而引发组织奖励，最终会达成个人目标，这个链条严丝合缝，形成一个必然的联动过程，勾勒司法责任制改革后员额检察官考核评价全貌。

知易行难。传统的激励模式往往存在两个瓶颈环节：绩效考核与结果运用。传统的员工激励的常用语，例如“好好干，组织会看在眼里的”“不能让老实人吃亏”，除了个体努力之外还有两个潜在的环节必须足够重视。一是到底能不能通过科学考核识别“实干者”“老实人”等优秀员工，二是准确评价员工之后能不能给予及时科学的反馈，让员工知道“组织看在眼里”，让员工感到“老实人不吃亏”。但是当前的考核评价方式在两个薄弱环节做的不尽理想，传统的对检察个体的公务员考核的考核结果都不同程度的“失真”，考核结果的运用不同程度的“失灵”，最终形成的考核体系产生“失范”危机，对考核结果的信任以及基于此的期望信任链条更是无从谈起。

因此，科学的考核方式要着力打通这两个瓶颈环节。一方面，要建设完整的评价体系。员额检察官绩效考核要着眼检察官主体地位，突出司法亲历性要求，遵循司法规律，落实司法责任，以科学的管理理论为指引，借助信息化、大数据手段，开展深度的数据挖掘、数据分析，以真实数据真实反映检察官司法业绩、案件质量、司法能力等核心要素。另一方面，要建设完善的奖励机制。行政职级已经退出历史舞台的前提下，检察官绩效考核要弥补可能存在的激励体系缺位，承担体现司法尊荣感、检察官职业价值感的重任，要深入发掘检察官个体需求，建立稳定可期的组织奖励体系，强化考核与奖惩的必然联系，以精细的考核结果指导检察官成长发展，实现检察个体与检察组织的价值趋同与目标一致。

未来的检察官绩效考核居于期望信任链条的关键环节，对上游要真实体现个人努力的成效，对下要无缝衔接组织奖励的结果，确保绩效结果回归真实，推动结果运用回到正轨，用“活的绩效”直连个人努力与个人目标，搭建期望信任链条，形成鲜明导向，明确检察官绩效考核在检察官管理评价中的主线地位。

注释：

［1］刘万丽：《我国检察官管理制度重构—以激励理论为研究视角》，湘潭大学2014年博士学位论文，第17页。

［2］ ［美］斯蒂芬·P·罗宾斯、蒂莫西·A·贾奇：《组织行为学（第14版）》，孙健敏、李原、黄小勇译，中国人民大学出版社2012年版，第171页。

［3］ 参见姜杰：《管理思想史》，北京大学出版社2014年版，第166—171页。

［4］同前注［3］，第158—159页。

［5］［美］丹尼尔·A·雷恩、阿瑟·G·贝德安：《管理思想史》，孙健敏、黄小勇、李原译，中国人民大学出版社2012年版，第342页。

［6］龙宗智：《检察机关办案方式的适度司法化改革》，《法学研究》2013年第1期。

［7］同前注［5］，第337页。

［8］ ［美］克里斯·阿吉里斯：《个性与组织》，郭旭力、鲜红霞译，中国人民大学2007年版，第70—78页。

［9］同前注［8］， 第71页。

［10］同前注［8］，第268页。

［11］ 同前注［8］，第206页。

［12］ 同前注［2］，第170—171页。

［13］［美］安东尼·唐斯：《官僚制的内幕》，郭小聪译，中国人民出版社2006年版，第98—119页。

［14］同前注［2］，第177页。

［15］汪洁、丁晧：《管理学基础》，清华大学出版社2009年版，第316页。

［16］同前注［5］，第342页。

［17］同前注［2］，第189页。