新形势下医院信息技术部门的职能定位与管理

王文峰

(三门峡市中心医院，河南 三门峡 472000)

0 引言

医院信息技术部门是医院信息化建设的主要承担者，起着信息服务、组织协调、管理支撑、带头示范和决策参谋等重要作用[1,2]。

我国医院信息技术部门化建设经历了三个阶段，第一阶段为信息技术部门的组建期，开始于20 世纪80 年代后期，结束于2009 年，信息技术部门被动服务和功能单一为显著特点。第二阶段为2009 年至2017 年，该阶段是信息技术部门的完善期，被动服务和主动服务兼具，部门职能复杂多变是该阶段的主要特点。第三阶段开始于2017 年，为信息技术部门的提升期，主动服务、沟通协调、项目管理、技术支持是部门主要职责。

随着云计算、大数据、物联网、人工智能和移动互联网等技术的快速发展,新一轮医疗改革力度不断加大，信息技术部门在医院运营效率提升、服务质量改进、推进体制改革和提升服务绩效等方面的作用日益凸显。针对医院信息化，我国政府最近几年连续出台了多项重要文件。新形势下，医院信息技术部门在医院管理中的作用和地位都面临许多重要的挑战[3]。医院信息技术部门如何迎接新技术和新政策带来的挑战，在新形势下立足，笔者结合医院信息工作实践中面临的问题，提出一些医院信息化建设方面的思考，以供同行商榷。

1 新技术对医院信息化建设带来的新挑战

技术难度大，综合集成性高。新技术背景下，参与医院信息化建设的厂商越来越多，设计的云计算、大数据等新兴信息技术也越来越多。在应用架构、技术架构、接入体系等方面与原来相比存在比较大的差异。从应用架构来看，在原来模式下，医院信息化主要是功能驱动，信息化建设的目的主要是解决医院内部流程类问题的需要，如护士工作站、医生工作站等。而在新形势下，医院信息化则是数据驱动，如人工智能、科研大数据分析等。从技术架构来看，原有的信息化建设是从上至下的垂直烟囱型建设，多个系统之间通过数据共享建设或者接口实现不同系统之间的互联互通，在新形势下，医院信息化建设则是从下至上，需要统一底层的基础能力，推动的是平台化。从接入体系来看，原有信息化接入的主要是人和系统，而在新形势下，还需要大量可穿戴设备和数字化设备的接入，数据类型更为复杂，数据量更为庞大，数据处理能力需要更强，以便实现数据融合的发展和分析应用。

参与主体多元化，综合协调难度大。随着云计算、大数据、物联网、人工智能和移动互联网等新技术的发展，无论是业务人员还是管理人员都提出了更多科研和数据需求。此外，随着医院数据量的积累，数据处理和利用问题将会成为医院核心竞争力的关键，需要集成的可穿戴设备和医疗设备将会越来越多，健康和疾病等专业需求的层面也会越来越多。原有的以信息技术部门为主，配合主管领导共同推进院内各个业务系统信息化建设的模式已经无法适应新形式的要求。

新形势下，一方面，医院信息化建设参与团队和主体越来越多，各主体想法不同、立场不同、诉求不同、很难统一等趋势将会越来越显著[3]。另一方面，信息技术部门人员主要由技术人员组成，信息技术专业强但是由于缺乏医疗业务知识而造成的沟通能力弱是目前信息技术部门的通病。这给新形势下医院信息化建设带来了巨大挑战。

需要较强的信息化建设顶层设计能力。原有模式下，受认识水平、技术水平、信息化发展阶段等因素的闲置，我国医院信息化呈现出典型的缺乏统一规划设计、基础建设落后、信息化人才不足等显著特点，造成医院内大量信息孤岛的存在，医疗资源一方面无法实现高效互联互通，另一方面，原有模式所构建的医院信息化体系也无法适应新技术的需要，在系统扩展性和接入性方面存在较大的困难。新形势下，以数据驱动为主的医院信息化建设需要根据医院发展战略规划，提出相适应的信息化发展战略，加强顶层设计，制定医院信息化的系统总体架构，构建统一的底部基础信息平台，明确具体子系统设计、选型和实施策略。实现医院信息化的高度集成、高度智能、高度安全和可持续发展。

2 信息技术部门现状与新形势接轨存在的突出问题及产生的原因

2.1 信息技术部门现状与新形势接轨存在的突出问题

目前，大部分医院设有专门的IT 部门，如信息中心、信息处或信息科，主要承担医院信息化的建设规划执行、项目管理和日常运维等工作。但是，通过我们的实际接触与深入了解，发现多数医院IT部门在信息化建设过程的作用，没有真正发挥出来，主要在以下三个方面:

（1）缺少战略思维与主见

主要在IT 部门的主管层面。具体表现为:不去关心医院的战略规划与发展目标，不去分析医院领导急需什么，以及医院为什么要搞信息化？只是领导让干啥才去干啥，被动工作；不知道应该做什么，或者不知道从何做起；有时想做，又怕将来出现问题时被抱怨，于是只是停留在思想层面，没有具体行动。

（2）缺乏存在感与成就感

不少医院的信息中心（科）的主管与成员，经常抱怨没有存在感:即不被重视，只有在软件有问题、电脑故障了、系统瘫痪了才会“被需要”；没问题时，显得没用，有问题时，到处“救火”，最后还得承担责任；开会时，一直被批评，从未被表扬。

软件与硬件设备都快“跑”不动了，也不敢提出更新要求，一是怕被领导批，二是领导也往往不给批，因为领导认为“总花钱、没效益”。缺少话语权、决策参与权，导致存在感与成就感缺乏，是医院IT 部门的普遍心态。

（3）缺少积极性与主动性

多数医院的IT 部门人员认为:与一线科室相比，IT 部门的收入低，奖金少，心却没少操。刚进IT 部门时的激情早已被现实消磨掉，工作积极性、主动性逐步丧失殆尽。于是，“玩玩游戏上上网，身边常伴电话响”成为一部分医院IT 部门人员的工作常态。

2.2 信息技术部门现状与新形势接轨存在的突出问题产生的主要原因

导致以上问题的主要原因，除IT 部门人员自身因素外，医院领导层在对待IT 部门的认识和管理方面，还存在以下几点:

（1）部门定位错误

不少医院的IT 部门，是根据信息化工作需要而设立IT 运维部门，而非基于发展战略考虑而定的信息化规划与管理部门。医院建了信息系统，需要有人维护、处理硬件及网络等等在应用中的出现的问题，于是成立了一个IT 运维部门。这就是医院信息中心（科）的来历。

没有把信息化作为医院发展的主要技术支撑去理解和规划，很容易把IT 部门的作用弱化，将其定位成一个普通的后勤服务部门，而且还是一个只有持续支出却没有效益的二线科室，也就不足为怪了。

新形势下，IT 部门是面向全院所有部门服务的，医院所有的诊疗活动、人财物管理、决策支持数据都离不开信息系统，离不开IT 部门的支持；随着数字化医院建设的深入，IT投入效益可量化，会越来越明显[4]。

因此，随着医院信息化程度的进一步提高，IT 部门支持和服务的范围、工作量和重要性将超过后勤保障部门，将其定位成一线科室是既合理，也符合实际。

（2）多头管理、交叉管理

“多头管理”、“交叉管理”多发生在医院组织架构方面[5]。由于各种原因，IT 本部门的行政、人事隶属其他一级科室，如院办、财务、医政等，但这些科室又不负责医院信息化项目，导致IT 部门，上面有主管信息化的院级领导，又受一级科室的管理。第二种情况是，不同业务部门的信息化工作分别由业务主管院级领导（副院长）负责，导致IT 部门在工作中，要面对多个院级领导，向多个领导请示汇报工作。第三种情况是，IT 部门内部设置了多个主管或副主管，看似有分工，实则相互制约。

“多头管理”、“交叉管理”的典型结果是，主体责任、责任边界不清，沟通协调成本增加，执行效率低下，IT 部门无所适从，人浮于事，怨声不断。

（3）没有针对性的激励机制

作为支撑全院工作的技术支持部门，医院IT 部门认为工作很辛苦，但报酬低、奖金少，因而积极性受到挫伤，这已成为普遍现象。为了提高IT 部门的责任心和积极性，建议医院要建立有针对性的激励机制。机制的建立，要符合“收入与责任对等”以及“成果交换”原则。例如，奖金的考核与发放标准与一线科室一致，至少介于一线科室与后勤科室之间；或者设立信息化贡献专项奖励，等等[5,6,7]。

3 新形式下医院完善信息技术部门的职能定位与管理的建议

针对IT 部门本身，如何在思维方式、自我定位和自我管理等方面，进行改进与提升，提出几点建议:

（1）着眼于医院发展目标

医院IT 部门主管，需要IT 战略思维,也就是在医院的IT 规划方面，要有战略主见，把医院信息化规划上升到战略高度:为医院发展、解决医院遇到的业务和管理问题，提供信息技术支撑与服务。

我们不可能要求医院领导层，将信息化建设目标和意图都用IT 术语阐述清楚，因为领导把握的是宏观，而非细节。这就需要IT 部门，认真分析理解领导意图，深入了解、掌握各部门的业务流程和管理流程，分析影响实现医院目标的核心问题，提出优化改进建议，最后形成医院信息化规划思路，并提出实现的具体解决方案。

IT 部门主管应该具有目标意识，要清醒地认识到:医院信息化的终极目的是，通过信息技术帮助医院实现战略目标。

因此，一个不了解医院战略规划和发展目标，不清楚各流程环节问题的IT 主管，在信息化建设方面，是很难做到与医院决策层同频思维、同轨道运行的，也很难得到决策层的有效支持与认同。医院IT 主管要学会主动与决策层、领导层沟通，才能把握信息化建设方向和目标。

（2）明确自我定位

建设数字化医院，医院需要对IT 部门的作用进行重新定位，IT 部门自身也要进行自我定位。

在技术层面，IT 部门要成为全院信息化的“服务中心”，工作的要点在于主动服务。在主动服务过程中，深入了解各部门的业务和管理需求。被动服务将永远不会取得业务和管理部门的理解与支持。

在医院发展战略层面，IT 部门首先要成为全院的“数据中心”，进而发展成为全院的“信息中心”，重点工作在数据集成与信息共享利用[8]。作为“数据中心”，首先要保证资源目录数据、各业务系统产生的数据具有较高的质量:一是完整性，二是连续性，三要符合标准。其次，在保证数据质量的前提下，通过信息集成技术，将有效数据集成在一起，消除孤岛数据和垃圾数据，为未来大数据分析利用奠定基础。作为“信息中心”，能够将业务系统和业务数据，通过集成与共享技术，提供给各业务部门和管理者使用，为决策层、领导层决策提供需要的信息服务，为患者提供诊疗与健康保健方面的提醒服务等等。

能够“让数据说话”的责任主体和执行主体，是医院的IT 部门。软件公司、各业务系统厂商只是医院IT 部门的辅助者、支持者。

作为“服务中心”，主动发现软硬件问题和应用部门的需求，是医院IT 部门的职责。被动工作，永远不会得到业务部门和医院领导的认可。

真正做到了以上三个“中心”，医院IT 部门不但能找到自身的“存在感”，还会有很强的成就感和价值感，至少不会再有“修理工”的感觉。

（3）完善内部机制建设

我认为，医院IT部门主管，要有“成就他人之心”，也就是除了做好日常运维服务之外，要不断提升本部门技术人员的IT 能力。

这就要求，除了给本部门人员创造、争取更多的学习、培训和提升的机会外，通过内部机制建设，让贡献大的人获得更好的报酬。

作为主管，一定要清楚，领导希望看到的是团队绩效，主管个人再能干，毕竟精力有限，是难以做好全院服务的。

通过建立内部量化考核机制、责任分工机制、激励机制等方式，调动和管理整个团队的工作积极性、责任心，才是医院信息化正常运行的真正保障[9,10]。