卫哲：别被大和快迷惑，商业的本质还是效率

我做投资五年多来，收过无数的BP计划，总是讲“我规模有多大”“我今天有多大”“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。但从来没有人在BP当中说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着多快、多大以后，我的效率有多高。

事实上，互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。

那么，如何提高效率，我认为有五个关键环节。

个人效率提升

我的工资，为什么不能我做主

淘宝有赛马会，整个集团都在推广，什么是赛马会呢？就是我的级别，我做主。后来延伸到我的工资，我做主。

以前是什么形式？领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候，会受宠若惊。现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管，继续努力。销售一听：我为什么要当主管？我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说，你可以去做主管了。码农却说，我管好自己就行，不要管别人。

这代人不一样了。

后来我们怎么解决呢？自我驱动。年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级？行，你报名晋升两级，我们就用两级的标准来要求你。对于这代人来说，更重要的是你有没有给到他自我驱动的机制。

个人当梦想帝？这想法没毛病

这个机制还包括什么呢？你要把一个大的组织，想办法变小。因为个人在一个一万人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感会变得很小。

最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。最近很多小店，都改成了“内部员工加盟”，让员工自己当老板。每个人为自己的梦想做事，才可能成功。

这个梦想可以是财富，但不一定是財富。梦想是每个人独立拥有的。一个团队最重要的是了解你的团队每个人的梦想是什么，帮助他实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想，去自我驱动。

相信小伙伴的自我约束力

当然，个人效率的提升，仅自我驱动是不够的，还是要有约束。但是“90后”不喜欢被约束，那怎么办？提倡自我约束。

举个例子。在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15元，一年大约250个工作日，就要吃掉差不多2000多万元加班费。最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准，然后撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。

但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？

第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后六点半，加班到七点钟走人了。于公司，也没有制度说这不可以。

第二，我们从没有去想，每天五六千人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花多少时间，花了多少钱。好像这是不花钱的。

后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。

一年下来，前一年加班餐费在1400万元左右，取消报批制以后，多了大概100万元，变成1500万元了。但计算一下，200多个工作日，每天四五千人打申请，主管批准发券，这事值不值100万？

你的公司，你的组织，有没有类似这样的报批制？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。

提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。我们相信大部分团队，有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他讲，是什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。

组织效率提升

能不能回到创业者初心？

组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。为什么创业的时候效率都比较高？

所有的人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种信任。当年支付宝有一句广告词非常好：因为信任，所以简单。我把这句话连下去：因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。

公司中我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？我建议强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你是公司，你就是强势的，你要先走出一步。

回到互联网时代，组织效率的提升，需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。

什么叫“在线”？

我们要感谢这个时代，移动互联网让四个“在线”变得可行。

今天，特别是传统企业，首先会做的第一个在线是什么呢？产品在线，他把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上，然后说：我拥抱互联网了。但是没人来。

这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑，需要花很多钱。在今天不需要。自己的手机就是一台电脑，就能实现员工在线。

员工上线后，再把产品搬上线，再把客户搬上线。在互联网时代，黏住客户的不是组织，一定是个人，人拉人，才有黏性。

组织效率的提升，就是你让每一个员工，都具备组织赋予他的能力，这是他个人实现不了的。

案例：孩子王

孩子王的每个销售就是母婴顾问。孩子王实现的是100%客户必须是电子化会员，100%的客户交到每个员工手里，哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员，终身就是他的客户。

我们有一次去看孩子王的店，见到一个母婴顾问，他打开手机，上面有963个客户，一个月可以挣两三万元。他说他以前是开母婴店的，现在把小店关了：我的小店多累，才几个客户，不过两百多个商品。现在孩子王，却可以给我7000个商品的产品库。你可以理解为产品在线，赋能给了这个员工7000个商品，给了他963个用户。

这个母婴顾问擅长做的是婴儿护肤类产品，但是膳食类的即婴儿吃的东西他并不熟悉。没关系，公司背后有知识库，很多问题都是自动回答，也就是推荐回答的问题。他按一下就用个人名义发出去了，这个就是管理在线。

另外，他个人不觉得是在给孩子王上班。他觉得这900多个客户，每个月还得涨好几十个，就是他一辈子的资产。下班时他告诉我，还要去给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗？不是，他自己想去送，因为上门没准会带点别的生意，把公司物流成本也省了。为什么？他觉得这个客户首先是他的，其次才是孩子王的。

资产效率提升

提高资产效率只有两种办法：第一，防止产生新的闲置资源；第二，释放闲置资源。

消灭二八原则里的“八”

传统行业有一个重要法则——二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%的销售，这是赚钱的，坏就坏在，加上80%的产品带来的那个20%的销售，就不赚钱了。

比如说卖鞋子的店，你得备一个50码的超大码吧？这种码是给姚明这样的人穿的，但是你不知道姚明啥时候会走进你这个店。但为了满足客户需要，你有一千家卖鞋子的店，就得每个店都放一双超大码的鞋子。

这就是二八原则里面的“八”，互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：它占用了你的商业面积，降低资金周转效率。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。

互联网1.0如何解决这个问题的？互联网的存在扩大了“商圈”的概念，只要物流能触及的点，都是它的商圈。像京东，就一个中央仓库，备了十双像姚明脚一样大的鞋子，全世界的姚明都可以来买。

而互联网2.0，就是消费者按需定制，零库存。意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。

释放真正闲置的资产

那么已经闲置的资产，如何释放呢？

移动互联网时代，一个最大的作用就是释放闲置资产。比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。司机在马路上绕，车闲着，人也闲着。有很多私家车，闲着也是闲着。你把它释放出来，所以才能够让一个普通用户享受VIP待遇。

我很看好把闲置资源释放出来的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济。分享经济不用考虑“率”：我的房子闲着也是闲着，空也是空着，无所谓。

共享经济就是要追求资产利用率。经常有人问我对摩拜单车、ofo怎么看。我只问每辆车每天的使用率，如果不能让资产的使用率提高，它就没有创造价值。

戰略效率提升

不是所有公司都要做北上广深

因为战略都是谈发展比较多，一谈“发展”就有“规模”二字。我们先来看规模和效率的关系。不是所有的企业、所有的行业，规模都会带来效率。所以我们提出一个三级规模效益理论。

先说最小的一级，3平方公里规模效率。大量的O2O，属于这一级。

以外卖平台为例。我作为一个消费者关心什么呢？打开手机点餐，看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。至于全国这个平台上有100万家餐厅？关我什么事。

一个餐厅关心的是什么？在这3平方公里范围内，这个平台一天给我带来多少个订单。至于平台全国有900万单，关我什么事。

这就意味着无论消费者还是卖家，不会因为你的平台大，而给你更多的钱；关键在于每一个3平方公里都必须赚钱。

千万不要忽悠投资人说：我每一个3平方公里不赚钱，我100个这样的3平方公里的单位放在一起，就赚钱了。你每个都不赚钱，那100个、1万个更不赚钱。

这个模式是不是非常不好呢？也不是说不好，但每3平方公里都赚钱是非常困难的。有没有比这个模式稍微幸福一点的呢？

有，我们叫同城效应。也就是三级规模效益理论的第二个效应。

什么样的公司是同城效应呢？比如58同城。58上最多的是什么？租房、找工作、搬家。我住在天河区，找一个海珠区的搬家公司也没事；我要找份工作，今天在正佳广场，但番禺的工作我也会考虑。所以，每个城市，就是它提供的服务。这类公司也很简单，要做到每个城市都赚钱。

只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。

比如说沃尔玛当年，全球采购，全球供货，买得多，省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢？它的全球供应链和采购规模在中国没用。在中国另外搞一套供应链，那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国，就有全国规模效应。

效率的核心在于做密度

三级规模效应理论应该怎么运用呢？

还是回到我现在做投资，一年收到了商业计划书几百份，长得都很像：A轮做好一个城市，B轮做北上广深，C轮做15个核心城市，然后就没有了，很多公司到C轮戛然而止。

很多人不理解，不是所有的商业模式都要做北上广深的，不是所有的城市都必须全国铺开去做的。除非你是全国规模效应，你才需要北上广深，才需要15个城市。

所以效率的核心，在大部分的行业，要做密度，把密度做起来。密度做得高，效率就容易提升，品牌就容易传播。

阶段不同，战略的选择也不同

马云和柳传志都是我非常尊敬的中国企业家。定战略、搭班子、带队伍，这是马云告诉我的九个字，阿里是这么做的。柳传志告诉我，是搭班子、定战略、带队伍。两大高人，九个字都是一样的，但次序不同。

有一天我问马云谁对，马云说都对，在不同阶段用不同的次序。公司刚创的时候，请你用柳老的方法，搭班子、定战略、带队伍。为什么呢？我们叫看菜吃饭，还是看饭吃菜。

你刚创业，没有马云这么强大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一个符合这些人能干的战略，所以你是先搭班子，后定战略。带队伍是一样的。

但是你到了一定规模，你就是先定战略，再搭班子。也就是我用这个战略，如果发现班子有欠缺的话，我是可以通过引进人才来弥补我的短板，去实现我的战略。所以要实现战略效率，企业要视不同阶段去选择。

另外，公司有了一定规模，会面临着创新乏力，或者叫战略定位方向不清。如何把战略亮点找出来呢？复盘。很多公司三年战略、五年战略写完就搁那儿了，有阶段性的复盘吗？有回头来看一看吗？战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么是战略？试点成功我取，试点不成功我舍。三个都成功了，排序，我优先发展哪一个，排完序分配资源。

创新效率提升

阿里有一个项目，叫阿里妈妈。今天淘宝收入的将近70%跟阿里妈妈有关，可见阿里妈妈这个项目有多重要。我们花多少钱去干这个项目呢？200万元。我们在一定范围内让大家来报名：公司只投资200万元，你也可以参与投资，占百分之二三十。

如果你是集团内部来申请的话，集团原有的级别、工资、股权全部拿掉。做好了呢？公司会用风险投资的方法来追加投资，最后可以和淘宝换股合并回去。

这200万元包括了所有事情，你如果用公司的办公室、律师、电脑，都是要算钱的。员工的工资也是含在这200万元里面的。

所以他们第一件事就去找马云说这条件实在太苛刻了，那我们就去你以前创业的地方，湖畔花园，租金费用就省了。另外高管决定不拿工资，把人工成本也抠下来了。

就200万元，流量问题解决不了？

那群人，在公司上上下下到处去找财务上已经折旧折光的、报废的服务器，找到2700台。工程师是有创造力的，他通过不同的架构，让2700台旧的服务器起到5000台新的服务器同样的作用。

还不行。阿里妈妈除了淘宝内部的流量，还需要外部的流量。外部流量都被百度别的公司包了，或者百度联盟圈进去了。那个时候百度的分成体系好像是六四开，百度拿六。我们宣布一个政策，95比5，我们只拿5，你拿95，但条件是没有预付款，有账分账。

很多网站就敢于挑战一下百度，所以一下子就起到了一个淘宝联盟的颠覆性作用，最后这个项目成了。

这么一来，我们来看看做了一个什么事，我们又把它回到了一个创业的环境。用内部创投的方法才能把创新效率提高，提升这个创新的成功率。所以说，创业的时候、没有钱的时候，也就是要做空手套白狼的生意时，是你最聪明的时候。

（本文根据卫哲老师在混沌大学研习社的课程整理而成）