烟台冰轮：走向世界 只需三步

□ 本刊实习生 闫万硕／通讯员 常伟 马晓征

走出去，走进去，走上去。立志“在气温控制技术领域成为国际一流系统解决方案服务商”的烟台冰轮集团（以下简称“冰轮集团”），凭借这三步，在波谲云诡的国际竞争中争得了一席之地。

“走出去”开拓

冰轮集团是烟台市属国有企业，创立于1956年，拥有60多年发展历史。目前，集团海外研发制造基地分布在马来西亚、英国、美国、南非、越南、印尼6个国家，出口及境外生产销售占比达到30%。2018年末从业员工5426人，其中国外899人。

1998年，冰轮集团在泰国设立了第一个海外办事处，迈出了国际化战略的第一步。截至目前，冰轮在海外设立了24个办事处、5个营销区域中心，构建起遍布亚洲、非洲、南美洲的营销服务网络。

针对海外目标市场，冰轮集团采取的跨文化管理方式是“融入和适应”——尊重并主动了解目标市场的社会、商业、客户文化，对目标市场的业务策略进行适应性调整，更好地推动全球化业务的拓展。

他们采取的营销模式和竞争方式是：将原来的“一人一办事处”自主营销模式，调整为公司化、团队化营销模式；将传统依靠价格优势及单一产品竞争的模式，调整为“提供系统解决方案及一站式产品服务”。服务已成为冰轮集团海外拓展的第一名片，也为国际化的深入推进打下了坚实基础。

目前，冰轮集团产品已销往70多个国家和地区，在美国、俄罗斯等13个国家和地区注册了MOON（冰轮）商标。近年来，更是参与了联合国维和部队非洲系列保障性冷库建设等工作，海外品牌知名度不断提高，成为山东省重点培育和发展的国际知名品牌。

“走进去”融合

本着“先市场、后工厂”的策略，冰轮集团积极在条件成熟的国家和地区设立海外生产基地，实施国际化战略的第二步，即“销地产”战略。2006年，冰轮集团投资552万美元在越南投资成立了烟台冰轮（越南）有限公司，迈出了国际化战略进程中关键性的一步。

冰轮（越南）公司经营初期遇到了不少难题，文化冲突是最大的困难，经历了冲突、协商、妥协、统一的过程。针对海外工厂，冰轮集团采取的跨文化管理方式是“本土化和文化移植相集成策略”，除必需的岗位外，尽可能招聘当地员工进入公司，在充分尊重对方社会文化背景的基础上，通过宣贯、沟通、交流共享等手段，使进入公司的海外员工认同并接受冰轮管理文化。

冰轮（越南）公司当年建设次年投产，到2009年实现盈利，取得了销地产的阶段性成果。更重要的是，通过越南公司，冰轮集团逐步丰富了海外投资和海外工厂管理的经验。在越南经济波动的几年里，冰轮（越南）公司是所在工业区唯一正常运转、唯一没有出现工人罢工的外资企业。

在全球制冷市场竞争日趋白热化的背景下，作为冰轮集团海外重要战略市场之一的东南亚，参与市场竞争的企业十分密集，除了约克、前川等国际品牌外，中资企业也不下六七家。如同国内市场一样，基于产品的同质化，价格战也随着“走出去”战略的实施蔓延到了海外市场。如何实施“走上去”，强化对市场的控制力、提升企业系统竞争能力，对冰轮集团来说迫在眉睫。

“走上去”提升

到发达国家投资设立研发中心，收购兼并跨国企业、实现在发达国家销地产，是冰轮集团真正成为国际化公司“三步走”的最重要、影响最大的一步。这一步，是通过跨国收购拥有百年历史的世界知名中央空调企业顿汉布什控股（DBH）实现的。由此，冰轮进入了国际化运营新阶段。

为了突破发展瓶颈，2012年9月，冰轮集团通过100%控股的冰轮香港公司，投资1.739亿美元收购了世界中央空调五大百年品牌之一的顿汉布什控股集团（DBH），包括顿汉布什马来西亚、英国、南非、中国工厂以及遍布世界的营销服务网络，实现了由单纯低温冷冻向商用中央空调的产业延伸。

收购不是最终目的。冰轮集团将当时陷入困境的DBH 形象比喻为一头“病牛”。对于“病牛”的价值评估，出于不同目的，估值大小完全不一样。

一种是“杀了卖肉”（分拆出售），只能得到“卖肉”的价钱，能否收回成本难以确定；另一种是“治病救牛”，将病牛医好后，妥善调养，恢复往日的雄风。

冰轮集团对收购后的整合抱有充分的信心，随着收购的尘埃落定，“医治药方”迅即开出施用。冰轮的大原则是“只下药，不动刀”，实行渐进式整合。

开出的第一张“药方”，是对收购后的顿汉布什提出了“三个不变”的承诺，即：保持DBH国际化企业性质不变，保持国际化运行机制不变，保持管理团队不变。采取的跨文化管理方式是包容性融合策略，即以冰轮母公司管理文化为主体，通过交流和碰撞，扬弃性地整合和融合子公司文化的合理部分，并形成新的管理文化。

开出的第二张“药方”，是充分挖掘顿汉布什这一百年空调品牌的市场价值。2014年8月，冰轮集团旗下上市公司烟台冰轮实施重大资产重组，2015年6月将顿汉布什控股注入上市公司，实现了中央空调业务资产证券化和资产保值增值。经过系列整合，顿汉布什控股运营质量明显提升，2012年收购时利润亏损，2017年实现利润1.8亿元。

顿汉布什控股步入良性发展轨道后，开启了重返美国的历程。顿汉布什起源于美国，拥有120多年历史，后期因管理不善，竞争力下降，产品线迁移至中国和马来西亚。随着美国经济复苏，顿汉布什实施了设立美国空调产品组装工厂项目。顿汉布什美国工厂2017年9月开工建设，厂址设于迈阿密，预计2019年7月建成投产。

从上世纪90年代引进国外技术和品牌，到2012年跨国收购顿汉布什控股公司，再到2015 年资产重组，实现中央空调业务资产证券化。冰轮集团闯出了一条独具特色的资本积聚之路。

创新是关键基因

冰轮集团的“三步走”能够阔步前行，离不开以创新为灵魂的技术、运营、文化三大驱动力。冰轮坚持创新驱动，将创新基因植入生产经营各环节，更加快速主动地适应外部环境变化。

技术创新硕果累累。冰轮已掌握-271℃～200℃全温区核心技术，是国内温度控制最广的行业系统解决方案服务商；揽下中国制冷学会仅有的两个科技进步特等奖，承担联合国3项制冷剂替代项目，引领了行业绿色制冷技术的发展；近10年来，承担16项国家级和72项省级科技创新项目；获得国家科技进步二等奖、联合国“保护臭氧模范项目奖”等。

卓越运营体系持续优化。搭建了“互联网+”与生产经营深度融合的平台MCP，让冰轮插上了腾飞的翅膀，取得工信部两化融合管理体系认证，获山东省两化融合十佳、山东省首批智能制造示范项目。目前，冰轮正在加快建设行业领先的智慧云平台MICC，加快建设绿色智能铸造工厂、智能压缩机工厂，加快发展工业互联网商业生态，用数字技术助推转型升级。

企业文化成为凝心聚力谋发展的催化剂。随着国际化战略、并购重组的推进，针对不同地域、行业和多元的人文背景，冰轮集团通过文化传播、交流融合、业务融合、入职培训等方式，逐步将核心价值观植入境外企业和并购重组企业，各业务板块在冰轮大文化背景下求大同存小异，搭建了集团化文化融合平台。2018年，冰轮举办首届全球职工运动会，冰轮家族海内外成员单位实现了大团聚，营造了国际化大家庭氛围。