事业部制的实验管理中心勤工助学管理模式探析

李勇军, 任光超

(上海海洋大学 人事处，上海 201306)

0 引 言

为了进一步加强学生理论结合实际的知识综合运用能力，近年来各高校纷纷投入大量资金组建各类实验管理中心。实验管理中心虽然以各种专业实验室为基础，但却对实验教学资源的统筹与综合管理提出了更高的要求。与此同时，实验教务统计、实验课前准备、实验设备管理、实验耗材采购等工作的不断增加与高校实验系列编制的缩减相互矛盾。为了保证实验管理中心的顺畅运行，提高运作效能，将勤工助学学生安排到实验管理中心工作成了高校普遍的做法。有学者认为，此举不仅可以部分缓解高校实验教学资源在人力、财力上的压力；而且助理工作经历对促进学生自身发展也具有重要意义[1-3]。但是，在实际工作中情况并非如此，学校一刀切的勤工助学管理制度与实验管理中心特殊的工作要求使勤工助学在实验管理中心运行并不顺畅。传统的勤工助学管理模式——定工资、定人员、定时间已经不能满足实验管理中心多样化的岗位设置、阶段化的工作任务、专业化的技能要求。低廉且无任何激励的勤工助学薪酬体系、专业但无任何规划的工作内容，使学生勤工助学的积极性不断降低，最终离开勤工助学岗位；而作为教师，也会因为学生助理的积极性低、流动性高等原因觉得对学生助理的培训投入远远大于学生助理的工作产出，工作效率不但没有提高，反而有所下降[4-9]。综合考虑实验管理中心勤工助学学生的现状和工作特点，试以引入事业部制对实验管理中心勤工助学工作进行管理。

1 事业部制管理模式的逻辑起点

实验管理中心勤工助学实行事业部制实质是集权管理向分权管理的转变[10-12]。勤工助学工作原先由学生处实行集中管理，既要统筹勤工助学学生的各项工作，又要协调使用勤工助学学生部门的关系。这种管理方式以勤工助学开展的流程为线索开展，较好地实现了“专事专管”，但是受限于学生处对实验管理中心工作的不了解，管理流于表面化，实验管理中心无法根据自身工作的特点高效地利用勤工助学学生开展工作。实行事业部制，将原本属于学生处的部分勤工助学工作管理权下移，让各个实验管理中心根据自身实际行使工资发放权、岗位设置权、学生助理任用解聘权等，学生处仅保留对勤工助学学生的资格审核权、学校勤工助学工作总体制度制定权等。一方面减轻了学生处勤工助学管理的压力，另一方面强化了实验管理中心对勤工助学工作的自主权，不同实验管理中心通过制定专属的勤工助学管理方案，实现勤工助学工作效能的最大化。

2 实验管理中心勤工助学事业部制管理结构

事业部制作为一种常见的组织结构形式,最早起源于美国。其产生的动因是为了满足企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求。具有稳定性高、适应性好、权责明确、便于规模化生产、有利于各部门之间比较、竞争、有利于单独核算等优势。主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立市场的大型企业。

随着高校规模的扩张、高校管理的不断细化以及高校实验室在教学、科研中的作用和地位不断凸显，分布于高校二级学院的各类实验管理中心越来越多，各类实验管理中心根据学科特性所设置的勤工助学岗位也各有侧重，具备实行事业部制管理的条件，其管理结构见图1。

图1 实验管理中心勤工助学事业部制结构图

3 事业部制模式下勤工助学管理的运行

(1) 勤工助学的招聘解约。事业部制管理模式下勤工助学学生的招聘解约工作将由学生处移至实验管理中心进行管理。实验管理中心可以根据自身的实际需求制定招聘计划，根据岗位任务提出招聘要求，对应聘学生进行专业化针对性面试。与学生解约时不必通过学生处审核，可直接进行解聘，并通报学生处，简化解约流程，缩短工作时间。

(2) 勤工助学的薪资管理。事业部制管理模式下由各个实验管理中心自行制定勤工助学薪资预算，财务处审核通过后直接下拨，学生处只负责规定当年度勤工助学的最低小时工资，实验管理中心有权自行设定不同岗位的小时工资，但不得低于最低小时工资。同时，实验管理中心可以把薪资预算分为基本工资、绩效奖金和培训经费三部分，通过不同的发放项目提高勤工助学学生的工作积极性。对于到岗初期的学生可按实习工资发放，对于出现重大工作失误的学生按规定扣发奖金[13]。

(3) 勤工助学的岗位设置。事业部制管理模式下勤工助学岗位将变得更加灵活多变。实验管理中心将以预算为依据，实际工作安排为基础，统筹规划勤工助学岗位的数量与调配。从岗位内容而言，各个实验管理中心将根据自身实际设定不同岗位，如：安全管理助理岗、设备维护助理岗、实验准备助理岗、日常管理助理岗等，每个岗位配备的助理人数也将根据工作量大小有所区别。从岗位时效而言，可分为常设岗位和临设岗位。常设岗位主要针对实验管理中心的日常工作，临设岗位一般针对某些突发的临时性任务或阶段性任务[14]。

(4) 勤工助学的人事关系。原先的勤工助学管理模式，学生处、实验管理中心和学生之间类似于一种“劳务派遣”关系。学生处与学生之间建立勤工助学协议关系，实验管理中心与学生处之间建立勤工助学供需关系，学生则被派遣到实验管理中心工作。这种模式下，学生很难真正融入实验管理中心工作，主人翁意识无法形成；而实验管理中心的老师也由于权、责、利的不对等很难尽心培养勤工助学学生。实行事业部制后，实验管理中心教师获得了对勤工助学学生进行全方位的管理权利，促使教师更好地担负起对助理培养的责任。同时勤工助学学生直接与实验管理中心建立人事关系，有利于学生对岗位、对组织的认同。

4 事业部制模式下的预算编制与分析

以经济管理类实验管理中心勤工助学事业部制管理预算编制为例。

未实行事业部制之前，假设学生处给经济管理类实验管理中心安排勤工助学学生6人，工资15元/h，工作时间6 h/周，每学期按15周计，每名勤工助学学生总工资为1 350元。一学期共需支出勤工助学经费8 100元。

实行事业部制之后，假设勤工助学学生人数不变，仍为6人，但岗位性质调整为常设岗位4人，临设岗位2人；工资规定不低于12元/h，绩效奖金和培训经费分别为工资总额的20%和10%(临设岗位不提供绩效奖金和培训经费)平分各岗位，工作时间根据岗位设定，每学期按15周计。则一学期共需支出勤工助学经费7 589元(见表1)。

表1 实行事业部制后勤工助学工资预算表

通过事业部制实行前后的经费预算对比不难发现，在勤工助学学生人数不变的情况下，通过对勤工助学岗位的合理设立，经费总预算比之前减少了511元，缩减了6.3%。小时工资除了一个岗位略有降低以外，其他岗位均得到了增加，并且根据岗位差异设定了不同的小时工资。常设岗位工资结构由基本工资、绩效奖金、培训经费三部分组成，可以充分调动勤工助学学生的积极性。从总工资来看，日常管理助理岗的总工资高于事业部制实行前，其他岗位的总工资则低于事业部制实行前，基本体现了劳动量与工资的对等。当然这并不意味着勤工助学学生获得的补助变少，反而是因为实验管理中心充分整合工作任务后精确任务量所导致的，实验管理中心减少以往即便无工作安排也要学生到岗工作的无效劳动，为学生在实验管理中心勤工助学之余从事其他提高收入类活动提供时间上的保障和条件[15]。

5 结 论

勤工助学事业部制管理模式顺应了高校内部简政放权、权力下移的发展趋势，不仅有利于充分发挥实验管理中心内部的管理能量，进一步推进勤工助学工作的开展，而且可以使学生处将工作重点转移到对勤工助学工作的整体规划与设计。此模式下，勤工助学预算有效缩减，但招聘主体、岗位设置、工资结构经过合理调整后，更有利于激发学生助理的工作热情和组织认同感。