集团型企业资金管理存在的问题及对策浅析

邢方

摘 要：经济全球化发展加快了中国经济发展的进程。近年来，我国集团企业的数量迅速增加，成为推动国家经济的重要力量之一。与此同时，伴随着经济环境的复杂化、市场竞争的激烈化，企业在发展过程中面临的困难与风险日趋严峻，尤其是在资金管控方面。所谓资金管理主要是指企业对其在经营管理过程中发生的资金使用情况、资金流动方向、资金变动趋势等进行的系统化全流程管理活动。资金管理的目的就在于利用资金这一杠杆来调控企业内部资源，从而提高企业资源利用效率，推进企业增速发展。然而，在经济迅猛发展过程中，传统的资金管控模式已无法适应市场的增速，高新技术产业的发展崛起为开创新型资金管控模式创造了条件。因此，如何加强集团型企业资金管控，运用科学的管理方法，在先进的共享平台上，对各成员企业的资金进行合理优化配置，加快资金周转率，提高资金使用效率，对于集团企业的整体发展尤为重要。本文分析了现阶段集团型企业资金管理现状及其资金管理中存在的问题及诱因，并提出解决对策，以期为集团型企业资金管理提供借鉴。

关键词：集团型企业；资金管理

集团型企业具有科学的组织形式与管理架构体系，兼具企业组织形式的多种优势，是影响我国经济持续发展的重要因素，在现代经济社会中，更是助推产业总体升级的中坚力量。

资金是企业赖以生存和发展的关键因素。对于集团型企业而言，其成员企业较多、地域分布广泛、资产规模庞大、资金分散，传统的内部资金管理模式已不能满足集团型企业管理的需要，因此，应借鉴国际上专业的信息管理机制与集中管理的核心思想，建立一套适合企业自身经济运营、行之有效的资金管理体系及制度，从而科学、合理的管控资金，降低资金风险，确保资金的充裕、资金的合理配置，以实现企业总体战略目标，为企业发展创造更大的经济价值。

一、现行经济环境下集团型企业资金管理的重要性

我国经济已进入高速发展时期，其中集团型企业为我国经济发展做出了卓越的贡献。为持续稳定发展，集团型企业需要建立切实可行的资金管理控制体系，高度重视资金管控工作，积极分析、研究、探讨这一过程中的问题，寻求适合企业发展需求的资金管理对策，提高资金的经济效益，以实现集团企业管理的目标，为企业发展创造更大的经济价值。资金管理在集团型企业管理中处于核心位置，其重要性体现在：

（1）集团公司通过时时掌握监控下属企业的实际经济运营状况、资金状况，可以为集团投融资战略决策提供真实完整的数据支持；

（2）集团公司通过从总部对下属企业自上而下的资金管理，建立强有力的融资平台，可以均衡融资成本，提高融资效率，达到资金的规模效应；

（3）集团公司通过从集团层面合理地调配使用资金，提高资金运行效率，可以达到合理运用资金的目的；

（4）集团公司通过对下属企业投融资、现金流等方面进行监管控制，可以合理有效的规避、防范风险。

二、集团型企业资金管理现状及资金管理中存在的问题

（1）集团总部与下属企业对资金管理认知存在差异

伴随企业多元化的发展，很多集团企业的管理层级日渐增多，资金过于分散，管理不够集中，内部情况复杂，导致集团下属成员企业的真实运营状况无法时时反馈给集团总部，集团内资金匮乏的企业无法通过正常的管理途径从资金充裕的企业得到资金支持，造成资源浪费。

集团总部与下属子公司在组织架构上属于同一整体，但从法律层面又是各自独立的法人主体；集团总部主要履行的是管理职能，需要从集团企业整体战略层面考虑问题；下属公司作为项目板块，是集团战略目标实施的主体。二者关系既统一又分立，导致其对企业管理认知存在差异。

在资金管理方面，集团企业对成员企业资金的管理不仅仅是掌握资金的数量，还体现在资金的调配与运用上。但是下属企业作为法人主体，希望有更加灵活的、自由的决策运营空间，对集团的资金管理多有抵触心理。所以，集团总部与下属子公司总是很难于在思想上对资金管理形成统一，造成了集团内资金分散、各自为政、资金使用效率低下的局面，這也是集团进行财务管理、资源整合、资金合理配置过程中最难于解决的矛盾。

（2）缺乏科学、全局化的投融资管理决策机制及规划管理

投资决策是企业战略目标实施的体现，融资决策服务于投资决策。部分集团型企业一味扩张，导致投资过度，融资规模不断扩大，加重了企业财务负担，甚至导致某些成员企业出现资不抵债的现象。

大多数集团企业一直沿用传统的融资方式及渠道，考虑到融资风险与融资成本的因素，下属成员企业更多依赖于集团的融资平台，通过银行这一单一的模式进行融资，缺乏开拓新型融资渠道主观能动性，缺乏科学合理的资金筹划和融资决策。随着企业向银行融资规模的不断扩大，致使企业筹资过度，造成企业资产负债率过高、财务风险过大。

（3）缺乏全面统一的资金管控机制与制度

集团企业缺乏完善统一的集团资金管理制度，导致集团总部对下属成员企业的资金动态缺乏监管，对集团内资金缺乏控制力、执行力，出现管控盲点，造成很多下属企业刻意隐瞒真实情况，甚至出现企业资源浪费、资产流失的现象，严重阻碍了企业的正常运营与发展。

资金预算方面，在预算编制过程中，企业更多是侧重于经营业绩目标，忽视经营过程中涉及的资金需要量预算，往往是通过经营数据倒算出资金量，致使资金预算严重脱离实际。在资金管理方面，没有健全的规章制度、约束机制以及资金内控制度，财务监管处于滞后状态。资金预算管理往往流于形式，预算的编制与企业实际运营情况相脱离，预算无法得到有效执行。

（4）信息化管理水平及资金管理人员素质较低

IT技术的运用、网络的发展奠定了企业进入信息化管理时代的基础，在集团资金管理方面，通过信息化管理平台，可以快速、有效、系统地改进与提升管理水平，降低经营和管理风险。但是集团企业现行的无纸化办公系统设计、资金管理平台设计中，信息化交流及公文流转、审批流程等方面，缺乏智能化、灵活化、便捷化设计，反而造成工作程序繁琐。在集团企业推动资金管理与信息化建设的同时，资金管理人才专业素质较低的问题也逐步显现出来。

三、改善集团型企业资金管理的对策

（1）提高集团型企业对资金管理的认知度，加强集团内企业之间的沟通及协同意识

1.集团公司上下要统一思想认识，把全部成员企业作为一个整体来看待，进行资源整合，以提高融资能力，提高各项目推进、实施的成功度，促进企业良性循环发展。

2.加强集团型公司上下级企业之间的沟通及协同

上下级企业间的无障碍沟通与协同是加强集团管理的重要保障。集团总部应时时了解下属企业的经营状况，加强集团决策管理、风险控制能力。

集团公司与成员企业之间的资源协同主要包括：财务、资产、人力、销售、知识产权等资源的协同管理。对于集团企业而言，财务资源的协同主要是将集团所有的财务资源视为一个整体，发挥集团总部的管理功能，充分调动各成员企业的积极性，统一协调、统一处理相互之间的财务活动，使资源不断优化并达到企业效益最大化。例如：建立全面预算管理体系，制定财务集中核算制度，采用资金集中管理模式等。集团型企业应通过发挥财务资源协同效应来加强对资金的管控。

（2）完善集团型企业投融资管理决策机制及规划管理

1.加强投资决策管理

集团企业需要从企业整体战略出发，深入分析政治、经济、市场、技术等投资环境及变化趋势，对项目可行性研究报告做到充分的论证，重视投资项目事前决策及后续投入决策的连贯性，严格履行重大决策程序，审慎决策投资项目。在投资计划实施过程中，定期对投资项目实施进展情况、实施效果进行跟踪管理与分析，为后续投资提供依据，杜绝跟风盲目扩张。

2.加强融资规划管理

集團企业需要制定融资决策程序，规划融资规模，控制融资风险，灵活运用各种融资方式。第一，制定完善的融资决策程序，对于大额融资、权益性融资、重大担保等事项，必须经过股东会、董事会等决策程序；第二，对企业自身的偿债能力、融资能力及可承受的风险容限进行客观评估，依据企业战略目标，运用科学的融资决策方法，合理规划融资规模、控制融资进度，调节风控措施，平衡综合融资成本；第三，开辟新的融资渠道，创新融资模式，除采用传统的银行借款、融资租赁、发行债券、发行股票等融资方式外，还可以开拓尝试企业收益债、资产证券化等方式，国有企业集团还可以通过股权多元化引入社会资本进行混合所有制改革。

（3）建立健全集团资金管控机制及制度，加强资金集中管理力度

集团型企业对财务资源、企业资金的运用，需要企业不断创新管理方法，在实践中寻求管控举措。

1.加强资金预算管理，建立健全集团资金管控机制及制度

资金预算是以企业发展战略目标为依据，分析企业生产经营中投资、筹资、运营等方面的资金情况，从而制定预算方案的过程。在编制预算时，要根据实际经营情况、投融资情况，考虑到资金时间价值和现金流量的因素，科学的对资金需要量进行测算，预算编制后，更要加强对执行情况的后续监控。

集团总部应统一制定财务核算制度，保证核算管理的一致性，由各成员企业贯彻执行，通过财务信息共享平台的建设做到集团总部实时掌握下属公司的财务数据，统一调配集团内财务资源。

2.结合集团企业经营状况，建立适合自身发展、高效可行的资金集中管理体系

资金集中管理模式，是将企业集团内部资金集中到企业总部，并统一规划、调剂使用的方法，在国内外被普遍应用。这种管理模式最大的优势在于使集团企业决策者从全局角度掌握企业资金的流向，统筹、系统规划企业资金、节约成本的同时，发挥资金最大的使用效率。

目前，我国资金集中管理的模式主要包括：统收统支模式、拨付备用金模式、收支两条线模式、企业结算中心模式、财务公司模式等。在实际工作中，这些定式的管控模式固然有效，但是对企业的整体管理水平要求较高，并不一定全部适用，所以可以结合自身情况对集团内现有的资金管理制度进行梳理，以集团资金集中管理规范、有序、高效为原则，并在不断完善的同时，更加注重制度的实用性、便捷性和可操作性。例如：通过下发总部对下属企业借款管理办法、担保管理办法，统一规范管控集团公司的借款及担保事项，并对部分重点被担保企业制定资金监管措施；通过下发资金计划管理要求、财务开支审批权限等规定，加强对下属企业大额资金的使用调拨与审批，强化资金使用的计划性；选择重点监控企业，通过银企平台完成资金的归集划转；在工作中汲取经验，不断修正并完善资金集中管理措施。

3.在资金管控过程中加强集团型企业财务风险控制

在资金管控过程中，加强集团企业财务风险控制，尤其在以下两个方面：第一，控制企业集团整体资产负债率。为了控制集团整体财务风险，集团总部需要确定企业集团整体“资产负债率”控制线。集团总部需要根据各下属公司的行业特点、资产特点、经营风险等控制下属公司的资产负债率不突破控制线；第二，加强担保控制。企业集团应当制定统一的担保政策，原则上除总部外，企业集团下属企业不得对集团外企业提供担保。与此同时，建立反担保制度，企业集团应当要求被担保企业为自己提供反担保。

提高企业全面风险意识，强化资金的风险管理。集团各成员应自上而下树立正确的资金管理理念，在关注资金管理为企业带来收益的同时，在每一个环节关键点关注现有、潜在及未来的风险，做到风险可控。

4.充分重视资金管控思想，加强资金监管力度

集团型企业资金管理不仅是财务部门的职责，更需要从整个集团内部不断提高对资金管理的认识，需要领导层、各职能、各业务部门都重视集团资金管理和控制的重要性，明确资金管理的正确方向。资金管理在做到事前计划、事中控制和事后评估的全过程监督的同时，要求各成员企业资源共享、协同合作、相互沟通、共同努力，实现资金管理的科学有效性，让资金产生最大经济效益。企业可通过成立监管部门或者非常设工作组的形式，定期或不定期进行检查，加强监管机制，以保证集团成员企业的经济业务得到有效的监督。

（4）搭建高效的信息管理平台，提升财务人员综合管理素质

1.互联网信息技术的广泛应用，为集团时时了解各成员企业的动态提供了便捷途径。为了实现集团财务资金的有效管理及对集团财务资金状况的统一监控和管理，就需要集团建立一套标准统一、运用灵活的财务资金管理系统。为针对全部成员企业进行全面系统管理，在系统实施过程中同时可以搭建一个信息共享管理平台，在此平台上完成财务资金的管理和控制，从而实现全面的信息化管理，促进集团财务源的有效管控和调配。

2.集团企业在推动资金管理与提升信息化建设水平的同时，要求有更高综合素质的财务管理人才来推进、实施。集团企业需要创造条件，鼓励这些人员加强多方位的培训与深造，全面提升个人能力，具备不断面临新型挑战的技术素质与心理素质。要求财务资金管理人员脱离传统记账型财务人员的定式，发展成为兼具财务、金融、战略、内控与风险、信息化等管理能力的高素质人才，以支撑集团企业不断发展的需要。

四、结束语

近年来，社会环境、经济环境不断变化，集团型企业为顺应时代进步，需要不断创新。通过建立、运用科学有效的财务、资金管理机制，充分发挥集团资金优势，提升集团企业财务管理水平，使集团资金得到良性循环运作，为实现企业战略目标、企业愿景及集团企业长足健康的发展奠定坚实的基础。

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