合资企业治理之困

赵佳

全国人大今年3月通过的《外商投资法》将于2020年1月1日起施行，并将取代《中外合资经营企业法》《中外合作经营企业法》和《外资企业法》，成为我国外商投资领域的基础性法律。《外商投资法》的颁布有利于解决中外合资企业（合资企业）目前面临的公司治理之困。合资企业们需因势而变。

决策僵局

根据《中外合资经营企业法》（合资法）及《中外合资经营企业法实施条例》（合资条例）规定：董事会是合资企业的最高权力机构，决定合资企业的一切重大问题;董事名额的分配由合营各方参照出资比例协商确定。即出资人职责主要通过委派董事的方式在董事会行使，在公司治理中易产生两个问题：

董事会决策僵局。一个合资企业，如各方股比差较小、委派董事人数差异不大，任何一方想获得2/3的多数票，都必须得到他方股东委派董事的支持，即任何一方都无法获得絕对控制权。而董事投票首先考虑的是背后各股东方利益，其次是作为董事本身的履职义务，这会影响董事会整体的决策效率。

董事委派制影响决策效力的发挥。合资企业董事实行委派制，各方股东均有权自行决定董事人选，无需经过推荐、选举。在此机制下，董事的任职资格无法得到有效评估，职业化程度无法得到充分保证。另外，董事代表的是一方股东，追求利益最大化，但在缺乏相关决策共识的前提下，单方股东的自我利益保护会减弱决策效力，重大事项议而不决、拖不而决，经营难免受影响。

这反映的是合资企业的治理问题。一是董事会代替了股东会，通过董事委派制使董事直接参与企业决策，体现出资人意志，既没有现代企业制度中的独立董事制度的支撑，使董事独立地进行公司决策和价值判断，也无董事选拔、评价体系设计;二是合资企业治理结构的核心是出资人利益的平衡，如打破此平衡，加之中外合营者在经营理念、管理模式等方面的差异，将使合资企业陷入多重管理困局。合资企业如涉及多方股东，或多方隐性股东，公司治理结构会更为复杂。此外，合资企业在监事会的设置上也存在类似问题，很大程度上限制了监事在公司治理中作用的发挥。

管理摩擦

根据合资法及合资条例：总经理、副总经理由董事会聘请。总经理执行董事会会议的各项决议，组织领导合资企业的日常经营管理工作。由于合资法及合资条例对合资企业在管理控制（权）上并无具体的定义或指引，在公司治理中产生诸多问题。

到底由谁代表合资企业？从中国国有企业的治理设计上来看，董事长通常为企业的法定代表人和董事会召集人，是“一把手”，对外代表企业，对内拥有决策主导权，但合资条例规定“合资企业总经理对外代表合资企业”。以英国为代表的公司治理模式，董事会大部分成员由非执行董事构成，董事会对公司的战略及重大事项做出决策后，由首席执行官具体贯彻执行，对外，首席执行官代表企业;对内，拥有一定决策话语权。国内的很多合资企业在董事会、董事长（或副董事长）、总经理之间很难找到平衡点，容易引起管理摩擦。

公司治理的规则是否健全？公司治理的成熟度主要体现在内部控制中的管理权限的划分、管理机制的设计，其中，董事长、法定代表人、总经理等高管人员的分工及权责界定尤为重要，它会影响公司经营效率、经营目标的实现。合资条例第三十六条规定“总经理处理重要问题时，应同副总经理协商”，可如何协商就需要公司制订相应的制度去规范，以防止出现一人决策的问题;“总经理组织领导合营企业的日常经营管理工作”，但如何组织领导，怎样划分日常经营管理工作，都需要系统地体现在制度中。

现实中不乏问题案例。西南某化学制品公司，由中方民营企业与欧洲一家世界五百强公司合资组建，中方控股70%、外方占股30%，董事会成员共5人，其中中方委派3人、外方委派2人。中方主要提供生产场地的建设及员工招募等工作，委任董事长，外方作为该专利技术持有者，主要提供技术支持，推荐总裁。项目推进过程中，中方追求的是建设进度和投资规模，外方对技术实现方案及项目现金流有严苛的要求，双方缺乏有效的投资共识;此外，在公司治理中董事长“越位”情况经常发生，外方总经理得不到充分授权，对项目进度及内部管理缺乏有效控制，使管理层逐渐迸发矛盾，加上市场环境的变化，企业最终走向困境。

文化冲突

合资企业面临的种种问题，根源在机制，纽带在文化。文化差异是必须要正视且重视的，否则易出现“资合人不合”的情况。

跨文化背景带来的文化理念冲突。合资企业是以两种或多种不同国家、地域文化背景的企业之间相互作用的产物。中方企业（企业家）体现更多的是指挥型文化和集体文化，强调员工的执行与服从，企业文化带有很深的管理层烙印，而外方企业涉及不同国家的文化背景及行业特点，文化迥异，直接影响的是价值观及管理视角的区别，对合资企业的持续发展、文化融合都产生非常大的困难。

多元化视角影响企业价值观的塑造。一方面，合资企业的多元文化差异在公司治理上表现为，从董事会到执行层、员工不同层面的沟通方式差异，使得企业管理信息不对称;另一方面，合资企业由于兼具中、外不同国家文化、企业管理风格及企业家的管理价值引导，员工会出现认同感缺失、流失率偏高的情况，对企业留人、用人等方面的工作造成很大的挑战。

亟待“改治”

上述问题，深层根源都来自合资企业治理机制上的不完善。合资法及合资条例几经修订，但对合资企业公司治理的薄弱环节进行补充的深度还是不够，而这些问题往往是无法通过各合资企业的公司章程自定义的。随着《外商投资法》的出台，根据“原三法”设立的外商投资企业，在新法施行后五年内可以继续保留原企业组织形式，但企业组织形式、治理结构的调整是大势所趋，需因势而变。对此提出四个方面的建议。

其一，合资企业尽快按照《公司法》的规定，以有限责任或股份有限公司为组织形式，完善法人组织机构，成立股东会，董事会和监事会由股东会产生并对股东会负责，从而理顺公司法人治理结构，规范公司运作。其二，在合资企业中尽快引入独立董事制度，通过独董丰富、优化合资企业的治理层次，使企业的决策更科学、高效。其三，积极尝试引入职业经理人制度，市场化选聘高级人才，淡化合资企业中经理人的股东意志，打造职业化路径。此外，在企业文化建设方面，立足于合资企业特点，营造正向的、健康的企业文化氛围，丰富企业文化载体，打造中方支持的、外方认可的、员工欢迎的合资企业文化。

作者系广西中马钦州产业园区开发有限公司董秘