探究美日人力资源管理模式

周运华 李阳阳

重庆师范大学涉外商贸学院

在我国，现在处于一个全民创业的时代，国家政策支持各项的创新创业。数据显示，国内的大部分的企业处于一个中微小的阶段，能将规模从微小阶段扩大到中型的企业十之一二，再进一步扩大的企业更少。据分析，限制这类企业进一步发展的关键是管理技术跟不上生产技术提高的速度。从企业的资产管理到人力资源管理，这类型企业在管理技术方面处于一个基础简单的初级水平，甚至，在某些中小型企业中，根本不存在人力资源管理这个部门。相比之下，在20世纪80年代前，日本的管理模式在世界的管理领域占主导地位，日本管理学中的“企业文化”理论是让日式管理模式具有强大竞争力和推动日本企业经济发展的主要因素，不少企业管理者以此为例学习，在自己的企业活动中实施借鉴。后由于金融危机，日本的经济衰退，人们将重心关注于美式的管理模式。在管理学史上，美国具有先进的管理理论。19世纪末，美国“科学管理之父”泰勒提出的科学管理理论推动了美国企业管理的发展，并为发展方向打下了基础。美、日的管理模式是由其历史的发展、文化的积累和思想教育而形成的，分析研究其人力资源管理模式的特点和差异，学习其先进优良的管理模式，充分考虑我国的文化传统和国人的心理行为特性，熟练运用美日式的人力资源管理模式，以更好地实现我国企业人力资源的管理效果。

一、美国人力资源管理模式

（一）强调人力资源市场调节的配置功能

在美国企业中，人力资源管理非常依赖市场的调节配置。对企业方面来说，在招聘人员时，需要通过市场渠道，按照规范流程筛选招聘到企业需要的人才，或者直接将人才从别的企业“猎”过来。在企业中没有工作表现的人，也会毫不犹豫地开除，让其再次进入市场配置，寻找合适的就职方向。对于劳动者来说，在任何时期，任何岗位，在面对有更好的就职单位时，会毫不留情的离去，追求个人的发展。在这样的人员流动性强、竞争力大的市场环境下，企业与劳动者之间形成了一种短期的雇佣劳动关系

（二）分工明确、职权分明的制度条例化管理

在企业中，提高工作效率的方法有很多，对于管理者来说，将企业中每一个工种的工作内容量化、员工的工作绩效评定细分、权力和职责分明……编写形成绩效管理的基础——岗位说明书。该方式将企业员工的工作分工明确，处理问题时权责分明，不会产生“踢皮球”式的推诿责任，管理者再将企业经营活动时需要遵守的原则加以完善和制度条例化。这样严明的制度化管理企业中，企业内部实行垂直领导制，由上层制定战略方向，处理重大决策问题，对于上级的指示，下级必须无条件服从。这样的管理制度下，企业更容易取得良好的管理效果，组织能够更高效地完成企业的绩效目标。

（三）注重个人工作表现

在美国的人力资源管理培中，强调发挥个人的能力，个人表现大于集体协作。劳动者进入企业工作的渠道是多样的，可以通过校园招聘，教育资历高的人进入企业比教育资历低的人的工作岗位要高；或者大多数企业会选择内部提拔。因此，个人在企业中的工作表现优异，在短时间内是可以得到提拔的。

（四）劳资关系的对抗性

在企业管理者看来，工人对企业的贡献以工资福利等形式给予工人酬劳，而企业的经营情况无需工人参与，且与工人无关，管理者只需要利用职位权力，控制劳动力成本。在劳动者看来，没有参与到企业的管理，不了解企业的经营情况，认为自身贡献的劳动成果是被企业剥削去，当企业不需要自己时，会毫不留情的踢去。个人的需要得不到满足，对管理者抱有不满情绪，对企业没有信任只有通过工会组织或者罢工，为自己争取经济利益和就业保障。

二、日本的人力资源管理模式

（一）提倡终身雇佣制和年工序列工资制

所谓终生雇佣制是指劳动者在求职的时，经过企业招聘面试正式录用以后，除非是企业是在处于一个濒临破产的情况，企业也是非常不愿意去解雇员工的，劳动者直到退休始终在同一企业就职工作。日本的终生雇佣制是管理模式中最有特色的、也是包含争议的管理制度。由于制度的特殊，在终生制的企业中，员工的劳资报酬不是按照个人能力或者“多劳多得”，而是“年工序列工资制”，按照员工的工龄，对其给予不同的工资报酬，工龄越长，报酬越高。

（二）注重精神激励、高福利激励机制激励员工建设企业

日本人认为企业的经营必须走稳定的、长期性的团队合作之路才能一步步地将企业规模不断扩大，企业的效益才会日益增长。由于终身制的实行，日本企业与劳动者之间形成的是一种长期的雇佣关系。这样长时间的在同一个企业工作，需要劳动者保持较高的积极性，对于管理者来说，精神激励和高福利的激励机制是能够做到这一方面的。在日本企业中，对员工的退休养老，医疗保险以及个人的的职业培训进行了大量投资。例如日本的丰田公司将企业和人力资源管理结合的最主要内容是企业教育，当丰田公司新招聘了一批员工入职时，会对他们进行有计划性的培训教育，并且在入职后分段学习，一次次接受更高的教育，成为有素养，高水平的工作人员。因此，对员工教育质量高，、重精神激励、社会福利好的激励机制，能够调动员工的劳动积极性，使得企业员工的凝聚力增强。

（三）以“集体主义”为基础的人力资源管理

在日本企业中，终身制占统治地位，因此，日本人从小养成了集体观念，在人力资源管理上，对员工的管理也是从集体的协作出发，希望过程是顺利的，也希望能依附于帮助之下取得胜利，具有很强的集体主义思想，重视团队合作，认为企业的团队向心力和凝聚力的作用，才能使得企业的利益最大化。所以在日本企业中，集体是人力资源管理的基础。

（四）温情主义式管理文化

最近，网上转载着这样一个视频:在日本的一个游乐场内，通过投掷弹球赢得大型玩偶的游乐区，一位游客意外赢得了店里的大型玩偶。中奖瞬间，店里的也表示惊讶着，立马开心地摇晃起手中的铃铛，满脸笑容地小跑着来跟游客击掌欢呼，一起欢笑着，氛围十分幸福，像自己赢得奖品一样开心。在日本，这样的场景小到街边小店，大到上市公司都是非常常见的。日本的企业经营管理活动侧重于培养员工的责任心、劳动积极性、忠诚度等，重视企业中的团队协作，注重员工工作环境条件，工作氛围、幸福感等。在日本企业中，管理者认为对员工的关怀可以提升员工对企业的忠诚度，让员工对企业具有归属感。当员工的满意度得到提升，那么工作效率也会得到改善。对于服务型企业来说，让顾客感到满意的前提是让员工感到满意，这样的温情主义式管理文化会使得企业的经营利润最大化，形成“双赢”的局面。

三、美日两国的人力资源管理模式的特点

由于美国的企业依赖于劳动力市场，因此，劳动力的人员流动性强，企业间的人才竞争力大，实现了人才的最优化配置，但企业与劳动者之间的稳定性差，员工对企业的忠诚度低。企业采用的制度条例化管理，减少了劳动力成本，大大提升了工作效率，为企业高度的专业化打下了基础，同时也起到了高效地监管力度。由于美国人传统上固有的美式“个人主义”，大多数劳动者具有责任上和思想上的独立性，企业中员工的自觉性高，能够高效地完成工作任务。在企业中，高层领导者看重员工个人工作表现，员工缺乏集体荣誉意识，团队协作能力差，对企业的整体效益漠不关心。但是员工个人才能的发挥形成了工作多样性的局面。比起人员培训，对于员工福利美国在这方面的投资甚少。例如员工的医疗保险制度、奖惩制度、退休员工安排等等制度建立得并不完善。

终身雇佣制是日本企业中最突出和最有特点的管理模式。它有助于劳动者个人职业生涯的稳定发展，增加了员工对企业的忠诚度，提高了劳动力生产率。但是它增强了劳动者对企业的依附性，增加了劳动力成本。日本的“集体主义”式管理模式让企业更注重员工的团队合作能力，员工之间的协作能力强，员工对企业的经营管理的参与度高，对企业的整体效益的关注度高，让员工对企业具有归属感。但“集体主义”式的思想，让员工的责任感降低。在面对问题责任处理时，员工之间相互推诿责任，工作上的问题、错误等相互包庇，企业管理上的短板，弊端，不易暴露出来。工作效率低，员工的个人才能难以发挥，就算在企业中员工个人工作成绩表现出色，在企业管理者不重视和年工序列工资制的情况下，个人的职位很难得到提升。日本的企业管理者认为，企业的成功最重要的因素之一是“亲如一家人”的工作环境气氛，温情主义式的管理文化是最好的体现。这样的管理方式增加了上下级之间的亲密感，减少了员工之间的内部矛盾，使员工在工作环境中感受到愉快舒适的氛围。在日本企业中，高福利的激励机制能够激发员工的积极性，增强了企业的凝聚力和向心力，使企业获得强大的群众力量。

四、对中国人力资源管理的启示

（一）以人为本的核心管理思想

我国唐代著名史学家吴兢曾在《贞观政要》中提出“治天下者，以人为本”的管理思想。人类的发展就是不断探索、不断创新、不断改进的过程，管理亦是如此。管理分为对物的管理和对人的管理。管理的目的就是帮助企业提高生产力，在生产力的要素中，人是首要的且是主动的因素，再好的生产工具也需要劳动者去操控。并且劳动者努力工作是大于任何的劳动工具的，因为生产工具的创造是劳动者。

（二）形成具有中国特色的人力资源管理文化

借鉴美式的“个人主义”式的管理模式，再看日本的“集体主义”式的管理思想，中国企业应该形成具有中国特色的人力资源管理文化。企业鼓励员工表现个人能力的同时，不能忽略团队的写作能力。加入温情式的管理，提升员工之间和员工与企业之间的感情，同时，企业中的规章制度也不能丢掉。企业的制度化是一切经营活动的基础。根据我国历史悠久的文化传统，发展成具有中国特色的人力资源管理文化。

（三）重视企业人力资源管理和培养高素质管理人才

数据显示，在1994年我国高校第一次开设了人力资源管理这门学科，该学科理论进入我国已有30年左右。近年来，人力资源管理这门学科在各大高效已经不断开设，并且专业只是理论相对成熟。在企业中，对于专业度高的从事人力资源管理的劳动者数目极少，大多数企业在对员工的培训这个板块的资金投入很少，高素质人才紧缺，市场空缺较大。不少经理理论学者，企业管理者和广发劳动者学习了大量西方管理理论，但在实际企业中，大多数管理者对如何借鉴，借鉴什么，实际如何操作等实践性的人力资源管理知识问题把握不好，实践起来也有诸多问题。