关于国有企业集团资金集中管理的若干思考

赵伟晓 新疆滇红国际股份有限公司

引言：在各级国资委不断增大国有企业集团重组力度的情况下，为降低集团财务费用，开始推行资金集中管理制度。对于集团来讲，资金管理具有一定复杂性，但同时也是直接关系企业经济效益获取的重要因素。采取集中管理方式，有助于集团资金的科学利用，因此能够满足集团的建设发展要求。

一、国有企业集团资金集中管理意义

国有企业集团大多需要进行跨区域经营，受地区因素影响，部分下属企业资金匮乏，部分下属企业则拥有较多资金盈余。在母公司对财务报表进行合并时，则会出现贷款和存款双高情况，使得企业在支付较高财务费用的同时，造成大量资金冗余，导致企业运营效益不佳。面对这一情况，对集团资金进行集中管理，可以实现资金优化配置，利用内部结余资金满足下属企业资金需求，促使企业外部融资得到减少，在降低财务费用的同时，创造更高业绩。例如，对于资产总额达到1000亿元的集团来讲，在货币资金占资产总额10%的情况下，实施资金集中管理能够获得100亿元货币资金。利用其中50%作为日常流动资金，用剩余50%偿还企业债务，在负债利率达到5%的情况下，每年约能节省100×50%×5%的财务费用，总计2.5亿元[1]。采用资金集中管理模式，国有企业集团需要实施全面预算管理，对财务费用支出进行限额控制和跟踪管理，减少无具体支出事项的费用产生，因此能够使企业资金得到全面监管，降低集团面临的经营风险。针对支付金额较大的下属企业，通过重点监管能够发现运营问题，保证集团资金得到有效管控。凭借资金优势，集团也可以加强与银行的协调，使自身授信规模得到扩大，在获得更多融资的同时，实现资金的高效分拨，为集团资金链安全提供保障，因此能够为集团的可持续发展提供支持。

二、国有企业集团资金集中管理模式分析

（一）传统管理模式

在资金集中管理上，经过长期发展，国有企业集团主要采用建立资金管理中心或建立财务公司模式。建立资金管理中心，集团内部设立管理机构，为下属企业开设账户存储闲置资金，负责提供内部结算业务，并统一安排资金预算、风险防控等工作，确保下属企业能够从中获得较高资金回报。按照集团要求，下属企业需要完成非批准账户的清理，将信贷资源统一提供给集团公司，确保资金借贷得到统筹管理。但采取该模式，在管理机构专业性不强的情况下，未能建立完善预算管理体系，需要在下属企业有需求时才能提出资金划拨申请，造成资金难以得到有效调配。在国有企业集团内部资金调剂无法满足集团资本运作需求的情况下，将采取财务公司模式，能够通过新设、兼并、借壳等形式设立拥有独立法人的集团财务公司，负责进行集团资金集中管理。现阶段，国内批准成立的财务公司已经超出了150家，多由央企和国有企业集团发起，属于非金融机构，能够对集团下属企业的妥投投资、融资租金等业务进行办理，帮助下属企业进行同业拆借和实现交易款项收付，并提供内部转账结算等业务。而实际采取该模式，财务公司成立需要经过银监会严格监管，财务管理费用较高，将对集团资金管理效益产生影响。

（二）“现金池”模式

在国有企业集团资金集中管理上，近年来“现金池”模式逐步得到了运用。在该模式下，集团和成员单位将与银行建立合作，依托银企互联互通平台进行资金集中运作和管理。采取该模式，需要按照统一要求完成集团下属企业资金账户分门别类设置，建立资金支出类、资金收入类、收支统一类这三种类型的账户。在集团公司与下属企业之间，需要完成总账户类型、关联账户和虚拟账户的设计，利用总账户进行各下属企业关联账户余额的集中管理，汇聚得到集团“现金池”。在下属企业需要使用资金时，需要向集团公司提出申请，经由集团报批后进行“现金池”中资金透支。由于“现金池”中资金为集团与银行业务关系的信用担保，因此需要由银行根据相关协议进行各企业每日可透支数额限制。一旦下属企业单位账户余额不足，需要进行支付透支，还要由集团与银行采取日结算方式清算资金余额，按照约定授信融资不足透支金额。借助协议对“现金池”中现金和透支额进行相互抵消，能够使集团资金得到盘活，在扩大集团对外融资规模的同时，使集团财务成本得到降低。

“现金池”模式的应用，能够使国有企业集团资金集中管理取得理想效果。某国有企业集团是通过整合重组7家国有企业成立的，集团总资产992亿元，下属全资及控股公司近100个，主营业务为城市建设和旅游，包含建筑产业、环保产业等多个经营板块，需要实现资金优化配置。通过与银行达成协议，集团采用“现金池”模式进行资金集中管理，与银行约定每日17点将下属企业主账户余额超10万元的部分自动归集到集团“现金池”，并根据下属企业月度资金计划、周滚动资金计划和年度资金预算实现资金分配，采取上存、下借方式将下属企业资金存于虚拟账户中进行利息的计算。经过为期一年的运营发现，采取该种资金集中管理模式使得集团资产构成得到了优化，增强了集团的偿债能力和融资能力，能够使下属企业资金短缺问题及时得到解决，并实现闲散资金归集，成功为企业节省了约3亿元的财务费用。在对资金进行隐形集合管理的情况下，能够保证集团资金及时、高效周转，促使下属企业经营成本得到了降低。而利用统一账户进行资金拨付，促使集团拥有了与银行议价的能力，同时每笔资金运作都可以进行相关协议、回单的查明，为集团在客户群中可靠财务形象的树立奠定了扎实基础[2]。尽管“现金池”模式的应用有诸多优势，但实际资金运行时依然受到了集团结构复杂因素的影响，造成资金归集缺乏有力监管，下属企业会出现私开小金库的情况。而下属企业过多，造成资金结算业务量过大，影响了资金结算效率。

三、提高国有企业集团资金集中管理有效性的措施

（一）实现科学集权与分权

国有企业集团在实施资金集中管理时，可以结合集团实际运营需求选取相应管理模式。但想要保证管理工作的有效性，还应实现科学集权和分权。针对初创期的集团，由于经营风险较大，市场影响力不高，面临复杂的融资环境容易出现投资选择失误，因此还应实现高度集权，确保集团财务协同优势得到发挥。为此，需要实现资金集中统一，将下属企业财务管理纳入到集团战略目标中，加强资金风险防范。对于处于成熟期或发展期的集团，需要把握发展机遇，做好新项目投资选择。而随着利润的增长，应收账款将占据大量资金，为保证集团发展对资金需求得到满足，需要对下属企业进行适当分权，同时限制企业资金调配权利，在调动企业运行管理积极性的同时，促使资金集中管理效益得到提高。

（二）加强资金的优化配置

实施资金集中管理，需要确保资金得到优化配置，所以需要围绕集团资金链条完成规范系统风险防范体系的建立，推动决策层授权配套制度改革，经过集团专业机构的测算完成整体资金规模估算，确保集团资金动向能够得到有效把握，为资金统筹管理奠定基础。为保证集团内外资金链畅通，需要从事前、事中和事后着手加强集团应收账款管理[3]。在事前阶段，需要完成有效信用机制建立，在集团内部对信用评级信息进行共享。事中阶段，应按内控规则进行赊销业务审查，使回款、赊销与业绩挂钩。在事后阶段，需要加强收款内部审计管理，针对坏账提出有效催收措施。通过全面防范，能够避免集团内部资金紧张，达到实现资金高效调配的目标。

（三）强化内部监督与跟踪

国有企业集团在资金集中管理上，需要利用统一会计核算方法完成各成员财务账务处理，规范开展会计基础工作，使内部会计信息真实性、完整性得到保证。为此，需要强化集团内部资金监督与跟踪，能够通过预算控制、核算分析和考核监督全面掌握下属企业资金运作情况，结合企业财务状况、生产经营需求等实现资金管理，保证企业利益与集团利益一致。通过动态控制和有效监管，能够使集团资金管控力度得到加强，保证集团资金使用的规范性和安全性，因此能够使集团资源配置优势得到充分发挥，达到降低成本和盘活资金的目标。

结论：综上所述，在实施资金集中管理时，国有企业集团可以选择适合的管理模式。相比较而言，“现金池”模式具有一定优势，为保证资金集中管理的有效性，在模式实施期间还应实现科学集权和分权，确保资金得到优化配置，并通过加强内部监督和跟踪保证管理效果，从而为集团发展提供可靠资金链。