浅谈马克思主义矛盾分析法在企业绩效管理体系的运用

元樱颖

摘  要 马克思主义矛盾分析法是马克思主义哲学唯物辩证法的主要内容，是我们分析社会问题和现象，认识事务的根本方法。在公司绩效管理中运用马克思主义矛盾分析法，分析工业化过程中形成的KPI（关键目标管理体系）绩效管理体系中出现的各种矛盾，正视体系矛盾性，具体问题具体分析，找准矛盾问题的切入点，引入OKR绩效管理模式使企业的绩效管理能有效提供组织效益与激发员工积极性。

关键词 矛盾分析法;绩效管理;KPI;OKR

矛盾分析法是指通过观察、分析、判断各种事务的矛盾运动的发展与变化，进而解决矛盾的一种方法 。毛泽东同志指出： “这个辩证法的宇宙观，主要就是教导人们要善于去观察和分析各种事物矛盾的运动，并根据这种分析，指出解决矛盾的方法 。”马克思主义哲学的矛盾观即对立统一规律的具体方法化3。矛盾分析法是唯物辩证法的根本方法。

一、公司基于目标管理的KPI绩效管理模式中的矛盾分析

KPI是将企业的战略目标经过逐级分解，确定形成衡量各个岗位工作标准的量化指标。KPI的制定过程是企业战略——部门考核指标——岗位考核指标，根据指标完成情况进行评价。这种方法在经营环境较为稳定，信息化程度并不高的情况下，能使企业运行效率获得极大地提升4，但是企业经营活动从工业化进入移动互联网时代，企业管理运营逐渐向灵活、扁平、网状发展，在今天复杂的市场情况下KPI绩效管理模式暴露出以下矛盾：

（一）统筹性与个性化之间的矛盾

绩效目标缺乏聚焦，个性化程度不足。绩效管理是将战略目标进行各级分解，然后将数字化指标落实到各级人员身上。首先，绩管理在设定目标过程中缺乏与员工的沟通，员工与管理者对指标及其具体落实的理解缺乏一致性认识或目标的设定超出员工能力范围，这样一来，可能激化阶级和岗位间矛盾甚至对于考核体系的合理性产生怀疑，影响员工对企业的归属感。

（二）个人利益与公司利益之间的矛盾

绩效考量只注重结果，过程化考核缺乏。绩效考核往往是一段时间后，可能是一个月，一季度，考核时注意目标的完成量，对过程中员工行为是零涉及。在这种情况下，员工可能为了完成指标而降低工作质量，甚至可能出现伪造数据的情况。另一方面，制定目标体系的时候，员工会尽可能去选择容易实现的指标与任务，因为指标的完成与他个人工资挂钩，而非关心完成的目标与任务对于公司长期发展是否产生积极影响。

（三）外在激励与内在激励之间的矛盾

绩效指标的完成所带来的外在激励明显对员工的内在激励少。员工关注与金钱等外在激励有关的指标，对内在激励的关注不足。KPI是工业化过程中产生的一种制度化行为约束方式，考核量化指标，而对过程中产生的非量化指标关注极少，比如员工能力，员工进步情况，员工幸福感等。另一方面，目标管理强调自上而下的指派。随着组织层级的加深，筒仓效应十分明显，目标的层层分解极有可能会失去制定目标的人所看到的意义，下属被动接受上级分配的指标，丧失了参与感，失去了主动性，认为自己是被动的完成任务。此外，考核过程没有对员工行为频繁回顾记录，所以在指标没完成时，上级领导缺乏依据或仅根据记忆对员工进行建设性辅导，辅导效果甚微，被辅导员工在下一季考核中极有可能也很难有一个质的飞跃。

二、运用矛盾分析法解决基于目标管理KPI绩效管理模式中的矛盾

基于目标管理的KPI绩效管理模式存在着一些问题，随着AI时代的来临，如何寻找一种适应时代需要的绩效管理模式显得尤为重要，马克思主义矛盾分析法为科学的认识并解决绩效管理体系中的矛盾提供了根本方法。

（一）要正视基于目标管理的KPI绩效管理模式中的各种矛盾问题

矛盾是普遍存在不以人的意志为转移，公司中基于目标管理的KPI绩效管理模式正在面临一系列的矛盾问题，只有敢于直面矛盾才能有效解决矛盾，从而有效提高组织效益和员工激励性。如今，绩效从2.0时代转向3.0时代。绩效2.0时代主要是信息时代，这个时代企业人才必须具备较高的知识和技术水平才能完成诸如软件开发等各种信息处理工作，但对员工的创造力要求仍不高。绩效3.0时代是人工智能（AI）时代和量子计算机时代。这个时候企业越来越希望自动化和智能化管理。矛盾是推进企业发展的动力，只有不断克服解决时代发展中企业绩效管理中的各种突出问题與矛盾，才能保持企业活力与发展力。认清各种矛盾是不可以避免的，如果只是忽视矛盾，那么长期下去，矛盾必将扩大，影响到企业自身盈利和成长。

解决矛盾是长期的过程，针对现行绩效管理制度中存在的问题，有学者提出了要引入OKR绩效管理模式。所谓OKR管理模式，是一种三层结构的绩效管理方式。具体来说，围绕愿景开展协商，设置目标与关键任务待高层团队确定好本年度企业发展愿景与年度工作目标后，公司向全员公开，中层了解组织愿景与年度工作目标后，结合部门实际情况创建部门愿景。员工通过了解部门愿景与公司愿景及年度目标后，结合自身能力水平，寻找能有效促进公司愿景实现的目标及关键成果5。随后与经理进行1对1的沟通讨论，确定员工的目标能否有相应的价值，组织能否提供足够的支持，是否需要进行调整。

（二）要用辩证的方法认识KPI绩效管理模式中的各种矛盾问题

按照马克思主义矛盾分析法的要求，我们在分析问题时要辩证对立的看待问题，不能只片面的看到问题的一个方面，要全面客观地看问题。从对立中把握统一，从统一中把握对立。倡导基于目标管理的KPI绩效管理模式，在一段时间提高了工人和白领的生产效率。但它是有代价的，在快速增加生产效率的同时削弱了员工非可考量能力，比如创造力。在执行过程中，员工只需按照上级的指示去完成他手头的任务，不考虑能否优化任务等。长期以往，机械的执行任务磨灭了员工创新性。这些创造力问题反过来又阻碍了公司绩效管理模式在组织效能和员工激励性的作用。

公司KPI绩效管理存在各种矛盾，这些矛盾是阻碍公司发展的制约性因素，反过来又倒逼着公司的绩效管理进行改革。例如，在绩效沟通指导上，应在围绕目标开展工作过程中，加强回顾与沟通，检测团队或者个人在目标的执行过程中是否出现方向性偏差，而导致计划没办法如期进行。底层员工应定期判断目标设置的合理性，提升自我执行力，在与中层管理者的反馈过程中，可及时得到工作情况的反馈，如果反馈是鼓励和认可，则有利于员工认可自己的工作，促进对挑战性更大的指标产生兴趣而取得更大的成功。如果是失误与不足，可从主管那得到及时的反馈和提升方法，完善自己下一期目标的完成率;中层员工应与基层员工及时沟通和关注相关资料的辅助性和过程中员工技能与知识的成长，与下级员工的绩效沟通中应达成四个目标，提升基层员工能力，掌握员工基本情况，客观评价员工绩效，提升员工工作积极性。

（三）要具体问题具体分析，找出解决矛盾的关键点

事务是具体而非抽象的，问题是综合因素引起的，不是某个单一因素引起的，一切从实际出发，具体问题具体分析6。每个公司的具体情况不同，会产生具有公司特色的矛盾，因而解决每个公司的矛盾问题的具体方式也存在着差异，解决绩效问题可以借鉴其他公司的经验，但不能纯粹照搬别的公司的经验，根据公司的实际情况，采取符合公司发展特色的方法，这样才能产生事半功倍的效果。

比如在互联网企业，对于员工创造力要求会较强，且工作复杂性也较高，这时候应具体问题具体分析，在现有的绩效考核体系上进行改进，让每个人有自我实现和自我完善两大潜能，自觉发挥创造性与积极性。强调上下级间的双向沟通与互动，员工可亲自参与到包括制定考核绩效指标、绩效沟通与信息反馈的各个过程中7;同时，绩效管理不应局限于结果即量化指标，而应注重多方面考核，采用OKR绩效管理方式，比KPI绩效管理更注重员工工作动机，如图2所示，第一部分OKR目标是源于自我的修正，而非自上向下的指定。此时目标是我想做什么，在KPI绩效管理基础上尊重了员工工作的内在动机，并加以运用。O即目标找到目标意义，解决了传统目标体系中员工看不到绩效背后意义问题的发生。而整个绩效考核过程不制定固定考核时间，和业务时间相匹配。在过程中不断评估OKR的进展，直到完成KR各项指标。并淡化排名和强制分布，更加注重激发员工积极性和创造性。

三、总结

现实中的绩效管理常出现不平衡和不协调的现象，必须运用矛盾分析法，具體问题具体分析，根据企业的真实情况进行调整，使得绩效管理回归初衷。

参考文献：

[1]彭璐.浅谈矛盾分析法在领导管理中的运用[J].南方论刊。2013（11）：P92。

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[4]秦琨，李锐.基于OKR的敏捷性绩效管理系统构建[J].人力资源：73-74。

[5]况阳.绩效使然：超越OKR[M].机械工业出版社，2019：381

[6]梅西，也飞霞.我国经济发展方式中的矛盾分析及解决方案——基于马克思主义的矛盾分析法[J].佳木斯大学社会科学学报.2017（12）：20-26

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