全力打造区域医疗中心

文/本刊记者 郭潇雅

区域医疗中心在发挥优质医疗资源辐射引领作用的同时，让疑难危重患者在区域内得到有效救治，也为实现分级诊疗创造了条件。

2019年1月，国家卫生健康委员会印发《国家医学中心和国家区域医疗中心设置实施方案》，方案提出，到2020年，根据需要，设置相应专科的国家医学中心和国家区域医疗中心，建成以国家医学中心为引领，国家区域医疗中心为骨干的国家、省、地市、县四级医疗卫生服务体系。

在国家政策快速推进区域医疗中心设置的当下，对于地市、县市级医院来说，如何加速学科发展，提升自身医疗辐射带动能力，如何纵横捭阖，将分级诊疗与医联体建设落到实处？“炼成”区域医疗中心，无疑是最为迫切的发展诉求与竞争路径。

7月7日上午，第七届中国市县医院论坛的分论坛“区域医疗中心炼成术”如期召开，邀请了河南省儿童医院（郑州儿童医院）院长周崇臣、成都市第五人民医院副院长汪俊、新乡医学院第一附属医院党委书记赵国安、台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸、安阳市肿瘤医院院长徐瑞平、徐州市肿瘤医院院长张居洋等嘉宾，与200余位参会者分享了各自区域医疗中心的建设理念和经验。

周崇臣：构建四级医疗体系

河南省0～14岁的儿童数量，全国占比达到10.45%。因此，满足相应患者的诊疗需求，正成为河南省综合医院和儿童专科医院致力的重要方向。作为国家儿童区域医疗中心建设主体单位，河南省儿童医院发展的整体思路是以创建国家儿童区域医疗中心为牵引，牢固构建四级儿科医疗服务体系。

近年来，河南省儿童医院改革整合资源、开放汇聚资源、创新激活资源，向上联合顶尖医院，推进省市共建、市校共建、市院共建“三个共建”工程，同时实施引平台、引人才、引技术、引管理“四引”战略，不断发展壮大。目前有河南省医学重点（培育）学科11个、省市重点实验室12个、医学研究所2个、院士工作站3个，先后获评国家儿科住院医师规范化培训基地、国际继续教育组织中国基地、美国心脏协会心血管急救中心、美国儿科学会中国教育基地、国家医院互联互通“四级甲等”医院等称号。

2017年6月，河南省儿童医院增挂“北京儿童医院郑州医院”牌子，成立了北京儿童医院郑州医院管理委员会，全面引入北京儿童医院管理模式，医院发展进入新阶段。在做强自身之际，河南省儿童医院组建跨区域儿科医疗联盟，以带动区域基层医疗机构技术水平同步提升。

目前，河南省儿童医院组建的“国家、省、市、县四级跨区域儿科医疗联盟”包含成员单位199家，其中省内医院184家，覆盖河南18个直辖市和县，省外医院15家，来自山东、山西、安徽、内蒙古、新疆、云南等多个省份。

在以跨区域儿科医疗联盟为基础组建的四级儿科医疗服务体系中，河南省儿童医院对联盟成员单位进行了以下帮扶：实施分类精准帮扶、持续加大基层儿科人才培养、开展大型义诊活动、实施“一对一”帮扶机制、畅通双向转诊绿色通道、大力发展“互联网+儿童医疗”服务、建立健全精准扶贫机制。例如，为推进区域基层儿科人才水平的提升，五年前，医院创建了“千名医护培训工程”，至今培训已开展18期，学员达1672名。

多措并举，成果显著。现今，区域患儿外转率在出现明显“两降”的同时，也实现了“两升”，即成员单位技术水平和学科能力提升，成员单位门诊、住院量提升。河南省儿童医院（郑州儿童医院）院长周崇臣表示，今后将以服务和支撑国家中心城市为目标，加快建设国家儿童区域医疗中心，促进更多优质资源下沉，扩大优质资源辐射范围，真正造福河南省内乃至中南六省患儿。

汪俊：创新医联合作模式

2014年3月，成都市第五人民医院牵头率先成立成都市首家“1+N+n”模式城西医联体，辐射人口400多万。目前，医联体已从成立时的35家，壮大至101家。该模式的特色是“多模共建，菜单式服务基层”，从内涵上说，城西医联体包含松散型医联体（83家）、紧密型医联体（15家）和专科联盟（9联盟+1中心）；从外延上说，涵盖跨区域合作医联体（1个）、民建公管医联体（1个）、惠老医养联盟（32家）、社区健康签约服 务（7家）。

2016年6月，成都市妇幼健康区域指导西部分中心在成都市第五人民医院成立，西部分中心覆盖成都西部区域六大片区，下辖26家产儿科资质医疗机构，利用和发挥三甲医院综合技术能力优势，带动了区域内所有妇幼机构服务能力的整体提升。

2017年6月，在进一步开拓郫都区市场、整合城西医疗资源的战略方向的指导下，成都市第五人民医院积极探索与非营利民营医院合作机制，促进医联体发展，增强医院核心竞争力。与西南兵工成都分院建立“民建公管”特色医联体，在传统紧密型和松散型医疗体之外探索出一条特色道路。

从管理层全面入驻到组织架构再梳理，再到临床科室技术支撑，成都市第五人民医院全方位托管帮扶兵工医院，具体有6个方面：一是转变观念，凝聚共识，营造医院文化氛围；二是建立市场拓展体系，提升医院运营能力；三是建设和修订医院管理制度，提升医院管理能力；四是建立专家团队，推动学科建设和人才队伍建设；五是加强基础质量建设，开展适宜技术，提升服务能力；六是对照“二甲”标准，推动医院创建工作。在取消药品加成、严格控制药占比的背景下，兵工医院经济运行情况明显好转，目前二期建设已纳入规划。

成都市第五人民医院副院长汪俊认为，当下，“夹心层”医院发展空间逐步缩小，各方制约明显。唯有勇于创新、内强素质、外显担当，以学科建设为抓手、以信息化为手段、以精细化管理为基础，方可在区域内实现“共赢、共利、共享”的局面，重获发展空间。

赵国安：扎实推进医联体建设

新乡医学院第一附属医院有123年的发展历史，早在1931年，首任院长之子罗光普便建立了“怀庆农村医疗网”，统一规划区域内卫辉、安阳、怀庆三所教会医院，辐射方圆15公里至30公里区域。

近年来，医院以医联体建设为基础，“以互联网医院”为抓手，以“直接进驻”的方式开展紧密合作，通过专家门诊、查房观摩、手术指导、远程示教、接受医务人员来院进修等渠道，补齐对接单位的技术短板，真正落实分级诊疗，增进百姓福祉。

目前，已有14家挂牌新乡医学院第一附属医院医疗集团的成员单位，他们隶属于毗邻卫辉的周边县市，方便核心医院与医联体医院之间进行及时转诊、帮扶等工作。

具体来说，新乡医学院第一附属医院的院领导分工包干，亲自带领科室主任走访成员单位，定期召开“两院一科”工作会议，组织科主任进行现场汇报，推进实质性对接。在政策支持方面，医院鼓励科室主任积极参与“两院一科”的对接和建设，出台政策对院内参与帮扶的人员做到晋升或其他评优评先等政策方面的倾斜，调动积极性。同时，医院制定考核考察办法和制度，医务科实施监督工作，保障帮扶活动正常开展，医院给予对接科室交通费及补贴，对每周能开展工作的科室进行考勤奖励，按出勤情况给予科室补助。

此外，医院定期召开医疗集团工作会议暨县域院长管理论坛，从人才培养、学科建设、平台协作等方面对基层医院进行支持，提升基层医疗机构的服务能力和水平，真正做到上送急重疑难，下转慢轻康复，达到协作共赢的目的，推动“健康中国”目标的实现。在培训中，共享医院中层干部管理培训、继续教育讲座、住院医师培训、专科护士培训等学习资源，不断加强基层卫生队伍建设，大力推进优质医疗资源下沉，做好基层医疗的“守门人”。

陈海啸：“软”实力助力“硬”发展

区域医疗中心的综合实力是一个医疗机构在所在区域内生存和发展所拥有的，包括物质力量和精神力量在内的全部实力和对外影响力。区域医疗机构的发展受当地人口要素、资金、空间、设备以及自然环境因素等各种硬实力制约，也受到人才、文化、习俗、管理制度等人文环境软实力的约束。

以“成为中国医疗卓越运营典范”为愿景，台州恩泽医疗中心（集团）近年来强化了软实力建设，围绕以患者为中心、视质量为生命、视改革为医院发展机遇、永远保持坚定的诚信、以无边界方式工作、强大的团队精神、与“同行、社会、自然和谐共处”等十大行为准则，打造了更适合现代医院发展的文化战略。同时启动了“患者安全目标认证”“不良事件上报”等工程和系统。

例如，为了鼓励不良事件上报，中心实行报告事件积分奖励制度和优秀案例评选活动，出台相关文件，列举了103项可能引发质量安全问题的事件行为，规定报告要求和渠道，及时开展隐患处置，并向全社会开放。同时强调强制不良事件的报告，对于150项可能引发质量安全问题的事件行为，要求及时开展隐患处置，并向全社会开放。2010年，台州医院合理化建议管理入围《哈佛商业评论》管理行动奖。

台州恩泽医疗中心（集团）主任陈海啸认为，区域医疗中心的软实力构成要素包含内部和外部客户“两个对象”；对员工的吸引力、对患者的吸引力、对社会的吸引力和对医疗同行的吸引力“四大吸引力”；以及组织文化、组织管理、医疗服务、技术引导力、政策影响力等“十个要素”。

陈海啸建议，医疗机构软实力建设首先要以文化为本，坚持以患者为中心和以职工为本的价值观；其次因地制宜，因为发展水平不同，资源禀赋特殊，目标定位各异，所以须从自身发展需求出发，没必要跟风随潮；再次是多元发展，从目标设置、机制建设、工作重点、对策措施等方面均体现百花齐放的多元发展；最后是循序渐进，一个恒久持续的过程，永远没有终点。

徐瑞平：抓龙头、壮龙腰、收龙尾

地市级肿瘤医院是国家三级肿瘤防治体系中承上启下、不可或缺的重要组成部分。随着国家卫生体制改革的不断推进，地市级肿瘤医院挑战与机遇并存。面对新形势，如何主动作为、抓住机遇，健康发展是管理者必须思考的问题。近年来，安阳市肿瘤医院确定了“抓龙头、壮龙腰、收龙尾”的发展战略，并在此思路指导下展开多项改革与创新，面貌一新。

抓“龙头”的核心是拓展病源，由单纯体检向肿瘤筛查与肿瘤健康管理转变，不仅包括肿瘤专业健康管理，还包括健康体检、主动开展早诊早筛、承接各类公益项目等。通过撒网基层，建立紧密型医联体，搭建全方位技术支持医院，构造特色专科医联体网络。龙头医院应派遣行政管理院长协助管理，并积极开展肿瘤MDT。

龙头医院要不断提升肿瘤专科医疗技术实力，有计划、有目的地引入新技术，保持医院技术实力。尤其是要提高对基因、蛋白、分子等特异性诊断和精准诊断治疗方法的注意力，适时引入、抢占“先机”。

壮“龙腰”的关键是不断提升医院核心竞争力，主要表现在专科建设、精细化管理、优质服务三个方面。

专科建设并非一蹴而就，需要经过由专病到专科到学科再到科教研一体的学科群的发展过程。所以，要开展专科细化工作。例如，安阳市肿瘤医院在胸科专业细分后，十余项新技术取得新突破，手术量明显增加，专科地位迅速上升，新设备不断引进，职工工作热情高涨。

医院精细化管理主要分为医疗管理规范化和运营管理精细化两大方面。安阳市肿瘤医院以国家卫生健康委发布的三级公立医院绩效考核目标和现代医院管理制度为抓手，结合医院实际，开展了精细化管理。如医院从2013年12月起开始施行肿瘤多学科综合诊疗制度，年开展MDT讨论100余期，最大程度保证了治疗的规范性和个体化。

优质服务的目的是让患者满意、提升患者就医体验、增强患者对医院的信任度。医院设置机动车专用车道、人行道，改善就餐环境，新设电子宣传屏，播放语音、轻音乐，在手术等候区设置空中花园，最大程度提高服务水平。

收“龙尾”旨在重视肿瘤健康管理，完善随访，建立全周期肿瘤健康服务模式，增加服务项目，拓展服务链。安阳市肿瘤医院2016年启动了大数据中心建设，截至目前，已采集结构化病历数据25万余份，有力辅助大数据中心开展了多项科研项目。

“惟其艰难，方显勇毅；惟其磨砺，始得玉成！”安阳市肿瘤医院院长徐瑞平用这句话与参会者共勉。

张居洋：专科联盟促共同进步

地市级肿瘤医院生存发展困境包括内外两个方面因素。一方面，肿瘤医院内部发展局限性导致高层次肿瘤专科人才匮乏、高端肿瘤治疗设备较少、肿瘤医院药占比高；另一方面，在当地三甲综合医院夹缝生存，部分转型（增挂）肿瘤医院肿瘤优势不凸显，肿瘤治疗手段与综合医院相比，专科技术优势欠缺。

徐州市肿瘤医院是江苏大学附属徐州医院、南京医科大学教学医院、徐州医科大学教学医院。医院按照国际JCI医院评审标准，实施差异化定位、特色化发展、国际化平台、区域内领先的发展战略，成为徐州及淮海经济区的肿瘤防治中心。近年来，该院由单纯肿瘤治疗向肿瘤预防、癌症早诊早治、肿瘤治疗、姑息治疗、肿瘤康复、临终关怀等方向转型，实行医养一体发展战略，特别是在肿瘤专科联盟建设方面有诸多亮点。

2018年6月30日，“徐州淮海地区肿瘤防治联盟”在国家癌症中心和上级卫生主管部门的科学指导下正式成立，联盟由徐州市肿瘤医院牵头组建，旨在构建区域性肿瘤防控管理平台，进一步优化区域内资源配置，提升基层医疗机构肿瘤防治能力，推进肿瘤规范化诊疗水平提升，明显改善区域内群众就医感受。

该联盟有五项职责：一是以肿瘤专科协作为纽带，确立联盟内不同级别、不同类别医疗机构间目标明确、权责清晰的肿瘤疾病分工协作机制，形成补位发展模式；二是普及并推广肿瘤多学科联合诊疗（MDT），提升区域肿瘤综合诊疗水平；三是建立质控标准，不断提高肿瘤联盟单位的肿瘤规范化诊疗水平；四是开展肿瘤科普宣传和人群筛查，制定肿瘤筛查的标准方案；五是通过国家癌症中心的信息化资源，进一步建立淮海经济区肿瘤大数据库，用以指导各地区开展肿瘤防控工作。

徐州市肿瘤医院院长张居洋表示，联盟旨在搭建淮海经济区肿瘤分级诊疗防治体系，实现肿瘤规范诊疗、人才培养、技术普及推广和临床基础研究的协同效应，为区域专科医疗中心的建设打好基础。