国内中小型民营航空公司发展分析

董卓

根据国务院发布的《关于促进民航业发展的若干意见》，2020年，中国民航市场要覆盖全国89%的人口，年运输总周转量达到1700亿吨公里，全国人均乘机次数达到0.5次。中国巨大的航空运输市场需求为民营资本进入民航业提供了强大动力，也为民营航空发展提供了广阔空间。

实际上，从2012年开始，民航局就逐渐加大了民航经营权向民营资本开放的力度。在政策的助力下，民营航空公司已经成为中国民航市场中的新鲜血液和新生力量。

曲折的发展历程

2005年，为了鼓励和支持民营资本投资民航业，国务院和民航局陆续颁布实施了“非公36条”和《国内投资民用航空业规定（试行）》。2005年3月11日，奥凯航空实现首航，标志着中国第一家民营航空正式进入市场。

此后，陆续有春秋航空、东星航空、吉祥航空、鹰联航空和华夏航空等民营航空公司加入中国民航市场，涌现出第一轮民营航空发展热潮。到2006年底，大众航空、东部快线、昆明航空、西部航空、大唐奇力航空、长城航空货运、德龙航空等近20家民营航空公司陆续成立。据统计，当时民营航空规模达到注册飞机30余架，注册资本26亿元。

但民营航空的发展并非一帆风顺，2008年金融危机爆发，航空业遭遇寒冬，我国三大国有航空公司面临巨额亏损，国资委对三大航分别进行注资，各大银行也陆续向三大航提供了高达数百亿元的授信额度。民营航空公司在困境面前更是举步维艰，首批民营航空中除春秋航空和吉祥航空成功上市外，其余几家则无奈遭受停飞、破产、被吞并或重组的命运。

两家上市公司中，春秋航空是成本控制型航空公司，也就是俗称的低成本航空。春秋航空是国内首家低成本航空公司，其经营模式可概括为“两单”——单一机型与单一舱位、“两高”——高客座率与高飞机日利用率和“两低”——低销售费用与低管理费用。

春秋航空通过各种成本控制手段，有效降低了自身的运营成本。同时，通过明确的消费目标定位，快速打开了大众消费市场，推动了航空运输业从豪华、奢侈型向大众、经济型转变。

吉祥航空为全服务延伸型航空公司，在打造高品质服务航空公司的同时，还组建了低成本航空公司——九元航空。吉祥航空的主要目標客户是长三角地区的中高端商务、旅行客户，九元航空依托珠三角地区，着力开拓低成本航空市场，逐步实现了双品牌及双枢纽运行的发展战略。

春秋航空和吉祥航空无疑是国内较为成功的两家民营航空公司，这两家公司如今的机队规模已接近中大型航空公司。然而，从长远来看，它们依然面临诸多问题。

面临的主要问题

国家宏观政策已基本解决了民营资本进入民用航空市场的问题，但进入之后如何保障民营航空公司健康、快速发展，相关政策还有待进一步完善。民营航空公司目前面临的主要问题如下：

第一，法律环境。经全国人大常委会批准，《开普敦公约》于2009年6月1日在我国正式生效。《开普敦公约》旨在为高价值移动设备的融资交易提供便利，是关于民营航空器国际融资和租赁的国际性法律制度。由于《开普敦公约》强化了债权人或出租人的利益，同时降低了对主权保障的要求，从而为债权人或承租人要求降低利率和租金提供了空间。然而，我们必须看到，《开普敦公约》更多的是保护债权人或出租人的利益，使其免受债务人或承租人不能履约或破产带来的损失。因此，民营航空公司作为债务人和承租人，一旦经营不善导致履行债务或支付飞机租金发生困难，就可能被强制剥夺对航空器的占有权。

第二，金融环境。相比发达国家，我国的资本市场并不发达，准入门槛高，缺乏多层次资本市场体系，难以满足民营航空公司的融资需求。金融机构出于信贷资金的安全性、降低经营成本、提高经济效益三大方面考虑，更愿意向大型航空公司放贷，缺乏对民营航空公司放贷的动力。此外，飞机租赁业务的资金来源以国外资本市场为主，国内资本市场相对较少。在融资对象上，国内对民航租赁业务介入程度较低，远未达到民航发展的要求，民营航空公司不得不面向国外租赁公司开展业务，不仅造成较高的交易成本，也使巨额资金流向国外。

第三，保障能力。目前，我国航空业上游的保障及延伸服务等领域都处于国有独资经营状态，航空油料、航空器材以及航空信息一直都分别由中航油、中航材和中航信经营。中小型民营航空公司由于机队规模小，对这些垄断保障服务的议价能力不强，导致其运营成本相对较高。

第四，资源环境。由于多方面原因，优质的航线资源和时刻资源大多数被几大航空集团占有。民营航空发展时间短，原有航线少，在航线资源和时刻资源上处于明显劣势，从长远来看，其发展受到一定的制约。

第五，品牌环境。对于民航运输服务，消费者关注的首要问题是安全。长期以来，国内消费者对民营企业存在一定的偏见，认为民营企业的产品质量和服务不及国有大企业。因此，他们在选择航空公司时首先考虑的是国有大型航空公司，对成立时间相对较短的民营航空公司持一种怀疑态度。

阿米巴管理模式

现代航空企业都在探索如何进一步实现“优化成本、扩大利润”的目标，这其中不仅包括民营航空公司，也包括国有大型航空公司，无论是廉价航空还是全服务航空，都在进行这方面的研究。要实现这一目标，航空公司不能光靠现有的“小手段”，而是需要大力进行管理模式创新。在业界正在探索的多种管理模式中，阿米巴管理模式无疑是最值得关注的一种。

阿米巴管理模式由日本京瓷公司的稻盛和夫创建，其本质是一种量化的赋权管理模式。阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式。

航空公司推行阿米巴管理模式时，首先需要评估哪些业务或部门可以实行这一模式。从传统航空公司的业务范围来看，机务维修、地面服务、客舱飞行、市场营销、人力资源、信息网络等都可以成立独立的阿米巴事业部或子公司。这些事业部或子公司采用独立的成本核算和利润制度，除了承接总公司交付的项目外，还可以大力拓展对外业务。

以东航物流有限公司为例，2010～2015年，中国民航的货运量增长了12%，但运价却下降了27%。2015年，国航、东航、南航三大航的货运平均价格为1.27元/吨公里，几乎没有利润空间。2016年，东航在原中货航的基础上整合了东航集团的货运机队、地面运输、仓储等板块后成立了东航物流公司，开始探索新的经营之路。2017年，东航物流引入财务投资者联想控股（25%）、物流地产行业战略投资者普洛斯（10%）、物流快递业战略投资者德邦物流（5%）、财务投资者绿地集团（5%）等多方投资者，共同打造强大的“门到门”综合物流能力。

东航物流转型的成效可谓是立竿见影，2017年营收增长了31.7%，利润增长了72.8%。2018年前三季度，营收及利润同比又分别增长了42.9%和11.9%。目前，东航物流已经启动了IPO项目。

阿米巴管理模式持续几十年的辉煌成就，早已证明它自身的价值。不过，航空公司实行阿米巴管理模式时需要有大量的系统支持，需要开发新的财务核算系统、人力资源系统、市场营销系统等，这些新的系统资源也将成为航空公司独有的核心竞争力。