跨国公司在华供应链企业发展案例研究

鲍 勇

引言

2008年金融危机后外部环境深刻变化，发达国家提出再工业化、振兴制造业目标，通过减税、对外发起301调查等措施吸引海外资金回流美国，对我国吸引外商投资提出了严峻挑战。为此，我国政府进一步扩大开放以面对当前日益复杂的国际环境，出台了放宽外商投资准入、缩减“负面清单”、改善营商环境、出台外商投资法等方面一系列举措。外商在华投资企业的经营状态与我国宏观经济运行紧密相关：2018年全国外商投资企业进出口总值19681亿美元，占全国进出口总值的42.57%；制造业实际使用外资同比增长20.1%，占比30.6%。本文以某外商投资在华供应链企业为案例，尝试基于现有跨国公司理论归纳其发展成功要素，为中国企业更好融入跨国公司国际生产体系、发展外向型经济提出建议。

一、案例介绍

B公司位于北京，是H集团全球最大的医疗设备生产和研发基地之一，主要从事大型医疗设备的研发、生产、销售。20世纪90年代B公司建立之初，以部件组装为主，产品主要服务国内市场。2000年开始，B公司成为H集团全球生产基地，开始生产经济型医疗设备服务全球市场，首年产量超过300台、2001年产量突破500台，2014年之后大型医疗设备年产量超1500台。由B公司医疗设备年产量（见图1）可知，该公司自90年代初建厂以来至2011年近20年的时间达产1万台医疗设备，而2012年至2017年仅6年时间，B公司就生产了1万台医疗设备，增速明显。通过与全国机电产品出口额曲线（见图2）对比可以看出，B公司的发展历程与我国对外贸易经济发展的动态过程高度吻合。因此，我们认为B公司近年来的高速发展案例有一定代表性，对于优化我国外向型经济发展有研究价值。本文尝试通过访谈、数据收集等方式归纳推动B公司高速发展的潜在原因，并提出相关政策建议。

图1

图2

二、跨国公司发展现有理论

跨国公司全球供应体系，是指跨国公司控制下的国际价值增值活动的区位安排，若干国家通过股权或非股权方式参与特定产品不同生产阶段的制造过程，又称全球价值链。跨国公司理论主要有价值链理论、垄断优势轮、产品生命周期理论、国际生产折衷理论、技术地方化理论等。上述理论从不同维度出发，分析了跨国公司对外投资及发展路径。

1.波特的价值链理论、海默提出的垄断优势理论均揭示了价值创造的过程——是由一系列不同但高度相关的生产经营活动组成。跨国公司在全球范围内充分利用当地的优势资源（劳动力、矿产原材料等）配置相应的运营增值环节，充分利用不完全竞争来占领目标市场、降低成本并分担政治风险。B公司在2000年后成为全球生产基地、产量出口快速增长也印证了上述理论。然而我们认为，在建厂初期劳动力成本优势是主要因素，但后续的优势资源逐步扩大到技术人才、供应链运营管理等方面。

2.维农的产品生命周期理论揭示了产品生产从母国至发展中国家的地域转移过程。但该理论的前提是母国具有研发、设计优势，而发展中国家仅仅完成生产过程，技术的流动是单向的，这不符合本文所分析的实际情况。实际上，为了满足高技术产品的生产和庞大的本土市场需求，有越来越多的企业选择建立本地化研发团队，而本地研发团队的快速发展又促进了技术的双向流动，既提升了原始投资方的收益，又带有明显的技术外溢效应，可以带动区域产业链快速发展，从这个角度看技术的横向、双向转移更加符合现实情况。

3.海外子公司（B公司）通过关键研发、生产环节技术的突破开发出30多款适合中国本地市场需求的新产品、开展工艺创新提升了关键环节的生产效率，这些活动有利于其获取竞争优势并从母公司获取更多资源实现快速发展。这与拉奥的技术地方化理论相吻合。本案例说明，发展中国家的企业不仅能模仿先进技术，还能对国外先进技术的局部环节进行大幅度调整，从而建立新的竞争优势。

三、研究与分析

通过对公司高层管理人员的访谈，我们梳理了B公司自2010年以来迅猛发展的5个要素：

1.有利于经济发展的大环境，为公司迅速发展提供了良好的客观外部条件。一方面，医疗市场需求快速增长。据国家统计局数据显示，2009-2017年间，我国医疗仪器设备及器械制造业高技术产业主营业务收入年均复合增长率（CAGR）约为15%（引用3）。另一方面，我国制造业产业链基础完备，为上下游产业链合作提供良好基础。B公司通过多年来与本土供应商共同改进生产工艺和检测手段、持续优化成本，逐渐培养了一批质量稳定、成本可控、有国际综合竞争力的合作伙伴，使得B公司在与集团内部竞争中占据了上游供应商、下游客户的端到端的区位优势。2018年B公司国内直接采购金额2亿美元，并带动H集团在华年采购量约8亿美元；B公司设备部件本土化程度的提升为本土供应商的发展提供了绝佳机会，使得供应商能够以更优惠的价格供货，这又为B公司争取新产品创造良好的成本优势，形成了规模递增效益的正向循环。同时，我国物流产业发展迅速，能够支撑B公司供应链按需配送（Just in time delivery）的要求，提升了整体运营效益。

2.创新和产品研发能力。B公司注重创新能力的发展，建立了拥有博士、硕士、本科学位约500人的研发团队，开发专利超过500项。该研发团队结合本土市场需求、主导开发出成本低性能佳的新型产品，全球销量超过3000台。当前，B公司已经拥有极具成本竞争力的医疗设备生产研发能力，在A集团内部资源横向传递过程中占据了主动地位，形成了本地研发、本地制造、本地销售的发展模式。

3.企业精准的内控管理能力。这体现在对跨国公司运行规则的理解上：B公司管理层基于对自身业务定位——打造高端装备的高质量准时交付能力，把准时交付率和库存周转率作为公司主要运营指标；由于医疗设备多品种小批量、市场订单的周期性波动较大的特点，管理层下大力气提升综合生产效率和订单及时响应率。通过混线生产、订单拉动、上游供应商库存数据共享、看板电子化等一系列信息化手段，提升供应链瓶颈环节的运行效率，打造端到端的供应链及时交付能力。2018年，B公司库存周转率为16次/年，远高于H集团全球水平的7次/年。

在质量管理上，B公司参照集团全球统一的质量体系控制各个环节的产品质量，不生产不传递瑕疵；注重打造公司内部团队质量管理能力，开展定期的质量日活动，强化全员质量意识；积极与总部、利益相关方进行沟通交流，要求公司各级员工利用好每一次与总部、客户、供应商、代理商的交流机会，传递质量第一的质量文化；针对国内外质量事件及时给予反馈和解决方案，给客户营造 “中国产品的质量可靠，厂家可信”的良好印象。

4.地方政府有力的政策支撑。B公司管理层充分发挥主观能动性，在接待总部重要人员来华工作访问过程中注重利用外部资源，积极与当地政府部门开展座谈交流，加深了总部对当地营商环境的良好印象，对于新产品新项目的落地投产起到积极的促进作用。通常情况下，H集团总部的投资决策以公司内部信息评估如生产成本和效率比较为主，而B公司领导层通过积极与当地政府保持定期对话，营造企业所在区域的影响力，并适时以合理方式将当地良好的营商环境如实呈现到H集团总部投资决策人，对于争取新的投资项目起到一定的促进作用。此外，B公司积极参与政府的产业扶持政策讨论与项目申报，有效利用了外部资源推动了数字化管理水平，加速建立核心竞争力。

5.比较优势的转化。2008年之前，B公司主要还是依靠较低的直接生产成本优势；而2008年之后，逐渐转化为生产效率优势和综合质量优势。2008年B公司在系统级设备组装测试经验的基础上，抽调技术骨干创立了核心影像部件生产团队，开始强化高精密影像芯片加工制造能力。在总部技术人员指导的基础上，利用过去十几年积累的生产技术，中国团队通过改进生产工艺、改造生产设备，大幅提高了核心部件的生产精度（成品一次通过率99%以上）和生产效率。如B公司与深圳的一家供应商合作对关键生产设备——自动贴片机进行了软件代码更新及硬件优化，使得改造后的自动贴片机产能增长3倍，并将改造后的设备返销美国。B公司通过技术积累、革新和突破，推动了自身的比较优势转化。

四、发展路径总结

通过上述B公司近年来快速发展的原因分析中我们能够看到，在外商投资在华制造企业发展过程中需要考虑区位环境，市场因素，上下游供应商，研发能力、管理能力等因素。这涉及到众多利益相关方：如当地政府、跨国公司总部、供应商、企业内部能力（含研发、生产、采购、销售等环节）、终端客户等。如下图所示，B公司设立之初得到了当地政府的招商运营等政策支持，投产后组装产品销售给本国客户；伴随生产扩大化增加本地采购以降低成本，带动上游供应商发展，组建发展采购部门；随着生产规模扩大，为本地市场需求开发新产品，建立研发部门；随着研发产品增多扩大市场覆盖，形成本地研发采购制造销售协同发展态势。跨国公司总部通过研发新产品数量、实际生产设备数量（营收金额）、本地员工数量、地区采购额等核心指标来横向评估比较各子公司的运营情况，在全球范围内调配资源，分配研发、生产、经营活动。

五、启示与建议

从宏观看，良好的营商环境和较大的市场容量是吸引跨国公司投资的重要影响因素。但从企业运行的微观环境来看，企业在当地投资后能否顺利运营与政府的服务意识和执法方式密不可分。因此，政府管理者们应重视打造延续稳定的政策，给境内外投资者一个明确的投资预期，降低政治投资风险。出台有针对性的产业政策对于填补高端部件生产空白、形成良好产业生态也具有积极作用。

对在华企业、本土供应商看，应抓住外商在华投资机会积极加入其全球生产体系，并积极学习质量管理方法和工艺手段，尽快完成质量监控和管理能力的全方位升级，打造成本可控、稳定高质、准时交付的供应链核心竞争力。同时，借助本地工艺开发及新品研发的需求，积极开展技术储备和技术攻关，迅速培养本地化的新产品、核心部件研发设计能力和工艺制造能力。

对企业管理者而言，由于在企业发展中处于核心位置，应该敏锐感知外部环境和动态变化，充分发挥主观能动性和企业家精神，合理制定战略目标，并在充分理解企业内部规则的基础上，调动内部、外部资源实现企业快速发展。这需要公司能够通过组织架构、沟通机制、绩效考核、公司文化等方式将各个部门如生产研发销售串联起来，充分发挥企业内部化的优势，实现公司发展目标。

综上所述，外商投资在华制造企业发展既需要内部协作，更需要当地政府、供应商、企业管理者之间相互协同，共同创建稳定的投资环境、良好的产业生态，实现人才加速集聚、经济持续快速发展。