基于AHP的HL连锁超市物流成本评价与控制实证研究

□ 张 婷,廖吉林

(南京林业大学 经济管理学院，江苏 南京 210037)

1 研究背景

成本是企业物流管理的重要内容，尤其对于连锁超市这类物流成本比重大的经营业态，有效的物流成本管控更是有效提升企业经营绩效的关键。HL连锁超市作为我国商业零售企业中的典型代表，也同样存在着成本高、管理难等问题，2013-2018年，其物流成本占总成本比重从22%上升到25%以上，而同地域竞争对手该指标比重在15%-18%之间，发达国家该指标更是在10%左右[1]。尤其在目前电商和实体同行竞争激励的环境下，HL超市急需深入研究如何有效控制物流成本，进而制定具有针对性的制度，有效降低企业经营成本，提升利润以及核心竞争力。

2 HL连锁超市物流成本管理存在的问题

HL超市在前期发展的非常顺利，但由于近几年的扩张和定位不清的问题，导致HL超市物流成本增长较快。目前HL超市在物流成本控制方面主要存在以下问题。

2.1 缺乏整体性的物流成本控制体系

HL超市将对物流成本的控制侧重在库存和运输两个方面，忽略了供应本是整体流程，且缺乏成本理论的指导，未曾将各个阶段联合起来管控成本，缺乏整体性和科学性，因此无法从整体入手进行物流成本的削减，导致单项物流成本虚增，总体成本居高不下。此外，企业对各部门涉及物流成本的不同工作，缺乏统一的核算标准，想要达成控制总体物流成本的目标更是难上加难。

2.2 成本控制意识缺失

HL超市成立于2009年，为农村商贸连锁流通民营股份制企业。HL超市发展过程中缺乏一个成熟的成本控制文化而且超市员工对超市的物流成本观念认同程度存在差异，除此之外，HL超市还没有全方位加强物流成本管控的思维，每个部门都缺乏物流成本控制的积极性，各部门间也缺乏合作意识，导致整体上的物流成本的控制效果不明显。

2.3 物流信息化程度偏低

HL超市的信息化程度较低，无形中提升了管理的成本。HL超市物流成本测算内容和条目之间存在复杂联系，而且时间相关性强，如果仅依靠人工统计工作效率极低并且非常容易出现问题。另外信息化程度偏低也不利于企业对于物流的管控，也无法根据联系分析相关联的企业的物流水平，故很难据此建立整个物流成本的信息化模型，也不易达到显著降低物流总成本的目标。

有鉴于此，目前亟待全面对HL超市物流成本进行评价研究，通过分析HL超市物流成本的评价结果，精准掌握HL超市物流成本中的问题，从而有目标性地制定相关改善措施，最终达到控制HL超市物流成本的目标。

3 HL连锁超市物流成本评价

基本思路是通过系统性的文献梳理和问卷调查结合来筛选和构建连锁超市物流成本评价指标体系。在此基础上，运用层次分析法，确定HL超市物流成本评价指标体系中相应指标的权重，并用该评价指标体系对HL超市物流成本进行具体评价。

3.1 HL超市物流成本评价指标体系构建

梳理连锁超市物流成本评价研究成果可以发现，相当数量的学者从不同角度提出了大量关于连锁超市物流的评价模型，但基于连锁超市物流成本评价的研究相对较少。在借鉴前人的模型和归纳评价指标的基础上选择连锁超市物流成本评价指标，对大量的文献资料进行对比整合后，发现文献里对连锁超市物流成本评价指标有多种规定，为便于研究表述，笔者对意思表达一致、术语表示不一的评价指标进行整理。在经过多次指标论证之后，挑选出18个HL超市物流成本评价指标，如表1所示。HL超市物流成本的影响因素可以归结到物流运作成本、物流信息成本、物流管理成本和物流财务成本四个主要方面。

表1 HL超市物流成本评价指标体系(含指标权重及指标得分)

3.2 HL超市物流成本评价指标权重确定

3.2.1 构造判断矩阵

结合表1所构建的物流成本评价指标体系制订出问卷，以南京市及周边大中小小型连锁超市物流成本管理一线员工和中高层管理者为调查对象，从440人中随机不重复抽取405位，现场发放调查问卷，建立HL超市物流成本一二级指标判断矩阵。

表2 一级指标的判断矩阵

对物流运作成本下各因素(运输成本、仓储成本、包装成本、装卸成本、加工成本)构造两两判断矩阵，结果如表3所示。对物流信息成本、物流管理成本及物流财务成本等3类一级指标做类似处理。

表3 一级指标物流运作成本下的判断矩阵

3.2.2 各层次中权重的计算

将已构建判断矩阵的所有元素同列相加，再用所有元素除以之前所得的同列元素和，再将所得结果组合起来得到一个新的矩阵，HL超市物流成本评价指标体系所有层次中每一个指标对应的权重就是新矩阵中每一行的均值解，在此基础上，得出HL超市物流成本评价指标体系的整体权重，如表1权重列所示。

四个一级指标中，物流运作成本和物流管理成本的权重值相对较高，说明HL超市物流成本中，物流运作成本和物流管理成本占据了较为重要的地位，降低物流成本时，主要还是需对物流运作成本和物流管理成本进行有效控制和管理。

一级指标物流运作成本中权重从高到低依次为运输成本、仓储成本、包装成本、装卸成本和加工成本，说明目前HL超市物流运作成本中运输和仓储成本是最重要来源；物流信息成本中信息系统开发成本和信息传输设备成本权重较高，表明相关物流系统的开发和设备的购买费用支出较高；物流管理成本中管理人员成本权重较高，显示HL超市注重员工收入和员工能力素质的培养；物流财务成本共有三个二级指标，其中利息成本和保险成本具有较高权重，表明保证其物流正常运行的流动资金贷款和对货物的保险成本是其财务的主要开支，对财务成本的高低有较大的影响。

3.2.3 一致性检验

如果一致性检验得到的CR值小于0.1，就说明判断矩阵具有较为合理的科学性和准确性。表4为一致性检验的数据结果。

表4 各判断矩阵中的参数检验结果

表4中对判断矩阵所有指标进行一致性检验后所得的CR值均远小于0.1，表明这四项一级指标通过了一致性检验，具有科学性和客观性，可以作为判断矩阵的评价指标。

3.3 HL连锁超市物流成本评价分析

3.3.1 专家评判数据的采集

Likert 5级量表可用于很多领域，且相比于其他同长度量表信度更强，且操作简便、容易理解[2]。将HL超市物流成本与量表对应，专家对物流成本评价结果赋值，结果等级分为五档。即很高、高、中、低、很低，分别用A、B、C、D、E表示。评价属于“很低”、“低”类型的结果得分，以本类分数段最低限为标准，每高出0.5分(含0.5分)，提高一个级别。如A类，当综合评价得分在4-4.5(含4分)为A，4.5-5(含4.5分)为A+；以此类推；当物流成本评价结果得分在1-2分为D；企业评价等分低于1分为E，“很高”、“高”类型不再分级。

表5 物流成本评价结果类型表

3.3.2 HL超市物流成本评价

假设专家水平相同，打分结果不存在权重系数，取每项三级指标的算术平均值为该指标得分，三级指标得分基础上，可按照二级和一级指标权重大小分别计算出一、二级指标得分。具体得分值见表1得分一列所示。

由专家对物流成本评价指标体系中指标的得分，结合指标体系中二级和一级指标权重，计算出HL超市物流成本综合得分：V=3.17。HL超市物流成本综合评价得分较高，成本处于较为理想状态，但已趋近3分，说明HL超市物流成本中仍存在为部分亟待解决的问题。

4 加强HL连锁超市物流成本控制的对策建议

4.1 完善物流基础设施

现代化的设施可以降低人工操作的差错率、降低人工成本，提高物流运作准确性和效率。HL超市的物流成本居高不下的原因之一便在于物流基础设施的薄弱。根据HL超市物流中心基础设施状况，其现代化仓储设施仅占到了总数的30%左右，近70%的仓储设施都是普通简易库房。而且物流中心里自动化设备少，机械化水平低。这就大大限制了物流作业效率。而先进的设备、现代化的仓储设置可以有效提高物流的准确率和有效性。

4.2 优化物流中心的仓库布局规划

HL超市的仓库布局不尽合理，各仓储空间之间有重叠，并且各流程之间存在路线的折返，明显降低了仓储效率，提高了人力与其他成本。因此需要对HL超市物流中心的仓库布局进行重新规划。具体来说，不同区域的规划原则如下：收货区主要负责货物接收，作业包括对卸货、清理与初步的质量检测，为后入库做准备。因此收货区应更靠拢设置在仓库周边，面积要考虑卸货车辆、停留时间、货物的数量与体积等因素。理货区是收货后对货物进行分类的区域，主要用于衔接入库与仓储。仓储区即用于保管、存储货物的区域，一般来说其面积要求较大，且其内部要有明确的区域划分。分拣区是为即将要出库的商品进行整理与清点，工作人员根据订单信息将仓储区的商品搬运至分拣区，等待出库[3]。包装区对一些零散商品进行简易包装，主要目的在于防止运输过程中对货物的损耗。发货区应与收货区分开，保证足够空间供车辆停靠与货物装车。

4.3 实施VMI(Vendor Management Inventory)

使用VMI策略能够让HL超市把原料货物的订购、储备、运输等工作全部交由供应商完成。超市尤其是中小型超市使用VMI策略具备先天优势。首先，供应商对库存商品具备更专业管理能力，能显著提升库存管理效果，提高供应链竞争能力。其次，VMI能帮助供应商及时掌握客户商品销售的实际情况和库存情况，并且根据实际情况做出及时调整，能极大地减少供货提前期，从而提高供应链敏感度和柔性。另外VMI促使客户和供应商共同承担风险、共享收益，有利于双方构建并维持持久稳定的战略伙伴合作关系，进而保持使供应链上下游关系稳定。

4.4 升级物流成本控制信息系统

系统信息化将连锁超市的采购、运输、分拣、包装、储存、配送等工作链接成有序网络，便于及时掌握物流、库存及市场信息，是物流管理重要工作之一。近年来，零售行业对高效信息系统的需求逐年上升，数据显示已有92%的企业将信息系统用于企业管理系统，其中与物流相关的管理系统占到10%，POS系统占到88%，管理信息系统(MIS)占到34%。其中以ERP等电子商务与管理系统的增长最快。

HL超市现有与物流相关的系统为与供应商对接的电子订货系统(EOS)，内部在销售领域运用了销售时点管理系统(POS)，但是对内部物流的管理则主要依靠自己超市的简易系统进行[4]。该系统经常出现错误，无法实现分店与总店之间的即时的销售管理、商品的调剂与配送，已不适应现有的超市规模。POS-MIS联合系统可为物流配送系统提供快速、便捷的信息收集、管理和分析，且有助于公司的管理决策，还能及时、精准地掌控物流的配送信息，提高企业管理的效率。