E集团全面预算体系构建?

徐诚

摘 要：作为湖北省省属国有企业，E集团结合经营业务和管理工作的需要，通过对战略、组织、预算编报和管控体系的整合，依托信息化系统打造出适合自身的全面预算体系，集团借助预算管理使对各层级组织的经营管理更加精细化和科学化，为实现总体战略目标发挥了积极作用。

关键词：全面预算管理;信息化;体系建设

一、E集团预算管理体系建设背景

E集团为2009年成立的一家省属国有企业，注册资本36.59亿元，经过10年时间，资产规模由15亿元增长至近500亿元，形成了文化旅游、金融服务、新型城镇建设和商贸物流四大产业板块，下属16家全资子公司、28家控股子公司、11家参股子公司，其中控股、参股上市公司5家。

近年来面临复杂多变的外部环境，集团通过不断整合内外部资源以提升市场竞争力，业务的迅速发展使子公司数量、规模和管理层级逐渐增多，管理难度也随之加大，需要运用有效的管理会计工具来助力集团提质增效，防范经营风险，从而实现战略目标落地。集团2014年起开始探索实施全面预算管理，通过梳理集团“十三五”战略发展规划形成战略地圖，搭建集核算、资金、预算、资产、人力等于一体的信息化系统，统一会计核算科目和核算制度，建立基于预算的业绩考核体系，目前已形成基于战略目标的预算编报、审核、控制、分析、考核于一体的全面预算管理体系。

二、E集团全面预算管理体系建设历程

E集团从财务预算到全面预算管理历经9年，分为三个阶段。

2010年-2013年为第一阶段，本阶段主要以财务预算为主，预算编报主体局限于二级单位，预算指标以财务指标为主缺乏业务支撑，预算数据依赖于手工汇总分析，工作效率低下。管理层对预算高度认识不足，存在业务部门参与度不高，预算编报方式与业务脱节，预算控制难的困境，预算对实际经营缺乏指导性。

2014年-2015年为第二阶段，本阶段主要完成全面预算管理平台搭建。E集团2014年上线了预算信息化系统，并从预算编报组织、内容、编报审批流、预算控制与考核等方面对预算体系进行了优化。各级预算组织管理层重视程度和业务部门参与度明显提高，预算对经营的指导性增强。但仍存在预算编报主体偏重于短期绩效，预算指标与公司长期发展目标脱节的问题。

2016年至今为第三阶段，本阶段将预算管理升级为战略支持工具。E集团确定了从战略高度实施全面预算管理的指导思想，运用平衡积分卡四个维度将战略目标分解最终转化为预算目标，使短期目标与长期目标相结合、财务指标与非财务指标结合，在分配内部有限资源时以战略相关性为衡量标准。通过建立战略为导向的全面预算管理体系，充分挖掘预算组织潜能，改变预算短视行为，从而助力于实现集团长远目标。

三、E集团全面预算管理体系构建思路

预算管理是对企业战略目标实现进行全过程控制和风险控制的管控工具。E集团基于各行业经营特点对核算、预算和资金管理进行全面梳理和规范，建立涵盖战略管理、业务经营、投融资、资金及薪酬管理等多方面内容的预算管理体系，并运用信息化软件打破数据屏障，实现各业务系统数据融通，将全面预算管理融入经营管理全过程。具体做法如下：

1.建立战略地图

将战略引入预算管理可解决目标短视化问题。E集团制定了“十三五”发展规划纲要，按照5年内“转型跨越翻两番”的总体目标，运用平衡积分卡四个方面对战略目标进行分解后绘制战略地图，提出“7439”行动计划（5年内投资700亿覆盖四大板块策划实施39个重点项目），优化集团管控体系、提高资本运作水平、实施人才强企、深化体制机制改革等关键指标和具体行动方案。编报预算时将战略地图转化为量化工作标准渗透到每个员工的日常工作中，并通过定期分析预实差异及时对目标进行修正，有效解决战略无法有效落地的问题。

2.引入信息化工具

信息化系统的应用可消除“信息孤岛”现象，最大程度地实现了财务指标与业务活动的联动，归集处理大量数据并实现预算管理流程标准化。通过大量的研究与调研，E集团制定了信息化系统实施路线图，先是对预算管理系统进行了优化设计，预算编报、控制、分析、调整和业绩考核工作全部通过信息化系统完成，强化预算监督，关注预算执行动态，促进预算管理工作向智能化转型。其次，是将预算系统与核算、资金模块，酒店前台系统、景区门票系统等业务系统进行信息集成，实现各个业务部门间数据共享，为管理决策提供大数据支持。

3.预算组织系统

E集团从编报、审核层面重塑组织流，按照“横向到边、纵向到底”的管理思路，建立健全全面预算管理的决策和执行机构，实现预算组织体系全覆盖。以往各单位均以财务部门为主编报预算导致预算与实际经营脱节严重，集团通过梳理内部价值链后，按照生产、采购、营销、财务、人力和投资方面将内部各个法人组织划分为多个“阿米巴”单元，每个“阿米巴”作为内部管理主体编报预算并独立核算，各级法人组织经过综合平衡将战略目标和经营目标经过层层分解将经营压力传递到各“阿米巴”单元，“阿米巴”单元绩效收入与业绩完成情况挂钩。E集团内通过组织重构，使得预算编报、执行和管控等各环节均有具体组织负责实施，充分激发各个经营环节的积极性。

4.预算编报方法

预算目标的制定是预算编制的起点，决定了预算管理的方向性与导向性。E集团为提高预算目标科学性，从改进预算编报模型、目标制定原则等方面做了一系列变革，改变以往靠不断讨价还价确定预算指标目标的方式。

一是重构预算编报模型。E集团重新设计了预算编报套表并建立预算指标库，除包含收入、成本费用及投资额等财务指标外，增加包含景区游客量房地产去化率等市场指标;融资成本降低率等内部管理指标;土地储备量、新项目投资及并购等发展指标等在内的一系列非财务指标，各类指标按照预算编报主体所处组织层级及价值链特征由预算系统分配填报，历史数据通过业务系统和核算系统自动取数，预算编报质量和可行性得到提高，为管理决策提供数据支持。

二是改进预算目标基准值制定原则。为解决“预算松弛”问题，E集团制定基于目标基准值编报预算方案，将预算指标分为两个层级，收入、利润及投融资额等公司级别考核目标为一级目标，各费用明细项、各业务类别经营指标等各级预算组织执行预算目标为二级目标。一级目标由二级单位报送，按照增长量法及标杆法为原则确定预算目标最低基准值，涉及新项目投运的，以新项目可研数据为依据调整目标基准值，若上报预算目标值低于基准值，直接影响考核等级。二级目标由各级次组织报送，各级次组织基于年度重点工作任务和预算目标基准值编报经营计划，选择零基预算法、弹性预算法和作业成本法等预算编报方式形成细化预算指标。

5.预算控制跟踪体系

E集团借助于多个管理工具实现过程管控和实时跟踪。一是借助于资金、资产、人力资源及其他业务系统审批流进行事前控制，由系统自动判别是否纳入年度预算，若属于预算外事项或超预算购置，系统提示需申請预算调整并拒绝申请。二是建立预算执行反馈机制进行事中控制。运用信息化系统对预算执行情况进行动态监控，及时反馈问题，对超预算项目进行重新评估、判断，及时调整经营策略以实现战略目标。三是通过核算系统和业绩考核体系进行事后控制。超过预算值时不能被记账，必须启动预算调整手续经报批后才可发生。将预算与绩效挂钩，以预算编制结果作为年度业绩考核目标制定依据，提高各预算组织对预算执行重视程度。

6.预算调整体系

一般情况下，企业预算目标一旦确定后将不再允许变更，以确保预算目标的刚性。但企业所处经营环境时刻在变化，严格执行年初预算将影响企业经营灵活性，甚至于失去市场机会。E集团完善了预算调整方案，按预算指标重要程度将预算指标分为严控、弹性控制、总额控制和不控制四大类，按控制指标类别分别匹配备案调整和审批调整流程，兼顾预算严肃性与灵活性。

E集团通过几年来持之以恒的系统性建设，集团上下逐步形成了以全面预算为经营管理抓手的全新管理思维，全体员工同心协力，步调统一，将全面管理的战略构思和实施落实到实处，实现了经营管理理念的新跨越。

四、取得成效

E集团从2014年开始实施全面预算管理后，管理效果显著。一是集团管控能力得到提高，E集团将全面预算管理为生产经营重要抓手，合理配置企业资源、落实成本费用定额管理、控制低效无效投资、提高经营效益。二是公司战略目标得到落实，E集团紧紧围绕战略实施年度滚动预算，将战略计划量化分解为经营指标和年度重大工作任务，通过执行跟踪不断改进和纠偏，为公司完成战略目标提供有力支撑。三是科学化、精细化管理模式得到推行。全面预算体系已涵盖E集团绝大部分组织和业务单元，在结合市场、深入现场、科学测算、预算分解方面做得更加精细、科学。四是预算编报质量得到保障。通过信息化手段将预算编报、管控和评价流程标准化，逐步规范预算行为，提高预算编制的科学性、执行的有效性。

五、经验总结

公司全面预算管理体系已经取得了阶段性成果，回顾前期的工作历程，以下几个方面内容应该重点关注：

一是要积极推动信息系统建设，充分利用信息化手段，建立“大数据”库，为预算管理提供信息化支持，规范预算管理流程，提高预算管理效用。

二是要基于企业战略制定预算方案，预算指标的制定需服务于战略目标的实现，尽量避免由于管理层紧盯短期考核目标而损害长期利益行为。

三是要刚柔并济的推行预算管控，虽然制度化和刚性约束可增强预算严肃性和可控性，但编报不准确和外部环境变化也会使预算适用性变差，若仍执行刚性预算将导致预算僵化，故集团层面应适当授权给预算执行组织，明确可调整预算指标的前提并在考核方面给予适当柔性。

四是要建立最低预算目标确定标准，若以业务部门上报数据为预算编报起点，容易出现预算目标值偏低、资源占用过高的情况，在“讨价还价”中确定预算目标容易与实际偏离。应建立将预算基准值目标前置的预算编报流程，各价值链作业在目标值基础上压缩成本费用，以提高预算目标为编报重点，有效避免关键性业绩指标偏离实际。

五是要将预算管理与企业内其他控制活动有机结合，预算管理需依赖于企业组织体系构建、业务流程优化、内部授权审批制、资金管理、风险管控和业绩考核等多个系统的整合实施，企业应将管理工具融合运用提高对企业经营、投资和财务活动的过程管控。

参考文献：

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