浅析战略转型对设计企业项目管理组织模式的要求

摘 要：面对复杂严峻的市场形势，设计企业纷纷谋划实施战略转型，发展总承包业务、国际业务和多元化业务，本文简要分析了国际和大型总承包业务的主要风险，并探讨了如何调整项目管理组织模式，以提升对上述风险的管控能力，进而适应企业的战略转型。

关键词：战略转型;项目管理;组织模式

一、企业战略与职能设置和组织结构的关系

企业战略是一个战略体系，包括企业（发展）战略、竞争战略、职能战略等。企业战略要解决的核心问题是应该做什么业务和怎样做这些业务，据此可分为成长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略。竞争战略又称为业务层次战略或SBU（Strategic Business Unit，战略业务单元）战略，是在企业总体战略的框架下，指导和管理如何在给定的产品/市场上实现可持续竞争优势，成本领先战略、差异化战略和集中化战略是三种基本的竞争战略。职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划，使企业战略和竞争战略明朗化、具体化，与企业战略、竞争战略相辅相成，其重点是使企业资源的利用最大化。职能战略可看作是按职能分解的竞争战略，是企业战略、竞争战略与实现战略目标之间的一座桥梁，一般分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、品牌战略等。

组织承载战略执行。为保证战略有效执行，就需要一个具有执行力的组织。适合某一企业的最佳的组织结构形式，依赖于它所面临的特定情况。由于战略任务的内容不同，执行任务的组织形态也不同。企业战略决定业务关系，业务关系决定组织结构，因此，企业的组织结构必须与企业管理过程中的业务关系相适应，与企业战略相配合，而保证执行力、保证效率则是建立组织的基本原则。

二、国际业务和大型总承包业务的主要风险

对于设计企业而言，相比常规设计项目，总承包项目在项目范围和管理幅度、合同模式和合同责任、效益利润来源、项目管理主体、干系人复杂程度等方面均差异巨大。在EPC项目建设模式中，承包商承担了绝大部分的项目建设期风险，属于风险较高的项目建设模式。而由设计企业牵头开展总承包业务，虽有系统集成优势，但也存在不少劣势，例如：设计产业链较短，成本占比较低，成本腾挪空间有限;属轻资产企业，融资能力和抗风险能力不强;现场管理能力不足等。

而国际总承包项目由于其工期较长（可从1年到5年-6年）、规模较大（可由几千万到几十亿美元），一般都要求承包商提供相当于合同总额10%-30%不可撤销的履约担保。尽管“走出去”承担总承包项目的中国设计企业多为业绩相对突出、规模较大的企业，但是面对国际项目跨国经营的现实（国际商务、国际市场、国际金融、国际贸易、国际物流、国际法律体系、签证和工作许可等）和总承包项目对设计、采购、施工、调试、运行、维护等资源整合的要求（国际标准、人力资源局限、跨国生产组织、属地化实施等），设计企业在执行国际EPC项目的过程中还是面临着巨大的风险。

三、项目管理组织模式概述

项目管理组织模式会影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构的类型主要包括职能型、项目型及介于这两者之间的各种矩阵型结构。

1.职能型项目管理组织模式

典型的职能型组织是一种层级结构，每位员工都有一位明确的上级。人员按专业分组，各专业还可以进一步分成更小的职能部门。在职能型组织中，每个部门相互独立地开展各自的项目工作，跨部门的协调在各部门负责人之间进行，没有专职的项目经理。

2.矩阵型项目管理组织模式

矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员;强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员;平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。

3.项目型项目管理组织模式

与职能型组织相对的是项目型组织。在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主性和职权，负责全方位的项目管理，以及项目人员的日常管理、项目考核与激励等。

四、战略转型对设计企业项目管理组织模式的要求

1.坚持“矩阵式、专业化”的项目管理模式

项目管控模式必须适应业务的实际发展需要。在设计企业转型的过程中，为提升对国际业务和大型总承包业务风险的管控能力，必須调整优化项目管理组织模式，建立并坚持“矩阵式、专业化”的项目管控模式。

“矩阵式、专业化”项目管控模式具有以下特点：一是管理组织为矩阵式，即临时组建的总承包项目部核心团队人员由管控部门派出，项目部岗位配置与管控部门岗位相对应，团队成员由管控部门进行业务指导，同时受项目经理的直接领导;二是能力建设按专业开展，管控部门是项目管理能力建设的主体和组织者，也是项目部的顾问和项目风险的监管者;三是管理层次分为决策层、监管层、管控层、管理层、执行层五个层次。

与传统的组织结构相比，“矩阵式”组织结构具有以下优势：一是实现资源的共享，提升人力资源使用效率。二是提高工作效率。企业可以在最短的时间内调配人才，组成团队，把不同技能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题。三是员工的综合能力得到锻炼。在临时组建的项目部里，员工有更多机会接触不同部门和岗位的人员，有助于提升员工的综合能力。而“专业化”的管控部门则具有以下特点：一是管控部门的各级领导一般都是专家和内行。二是专业管控部门一般根据“专业化”管理的思路设置相应管理岗位，选拔、培养和锻炼各岗位专业化人才，为管控部门在设计、采购等方面实现平台化多项目管理奠定基础，有利于项目管理各方面的专业化能力建设，也有利于项目实施的管控。

采用“矩阵式、专业化”项目管控模式，能够在强化项目经理负责制的同时，实现总承包项目的统一管控和专业化管理。随着业务量增加，总承包项目管理能力将同步增强。项目管控模式可视项目规模、复杂性和重要性分别采用“平衡矩阵”与“强矩阵”的管控模式。后期，大多数项目可广泛采用“平衡矩阵”模式，以实现管控部门对项目部的强有力支持和对项目的有效监控，多项目管理能力的提高也将有效降低管理成本。

2.建立贯穿项目全过程的风险管理体系

项目的唯一性和不确定性决定了从项目启动的那一刻起，就存在风险。因此，总承包项目的风险管理应该贯穿于项目的全过程，企业必须建立全面风险管理意识，研究风险管理方法，搭建风险管理平台。

项目风险管理平台涵盖两个层面，一是企业层面，其重点是建立健全风险管理体系，主要包括编制项目风险管理字典、风险管理案例库，梳理搭建企业风险管理框架和流程，编制项目风险管理计划、分包商风险管理计划等指引性文件;二是在项目层面，主要是实施具体的风险管理活动，包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析（评估）、规划风险应对和控制风险等各个过程。项目風险管理必须从项目投标阶段开始，贯穿前期开发、项目策划、项目实施、项目收尾的全过程。

上述两个层面互为输入输出，互为促进，风险管理体系提供风险管理的制度、程序、方法、指南、标准、模板等，为具体项目的风险管理活动提供指导支持和最佳实践;而实施具体项目风险管理活动所获得的经验教训等，通过提炼和总结，可以反过来促进风险管理体系的改进和优化，以及案例库的充实和丰富，项目经验的积累将最终推动企业整体风险管理水平的提升。

五、结语

设计企业在向国际业务和总承包业务转型的过程中面临着诸多风险，为提升对上述风险的管控能力，必须调整优化项目管理组织模式，并建立贯穿项目全过程的风险管理体系，以适应战略转型的实际需要。

参考文献：

[1]David A. Besanko， David Dranove， Mark Shanley， Economics of Strategy，Copyright 1999， by John Wiley & Sons， Inc.

[2]Project Management Institute，《项目管理知识体系指南》（第5版）[M].电子工业出版社，2013.5.

[3]张玉杰.《公司战略：谋划与执行》[M].企业管理出版社，2012（6）.

作者简介：范秉琰，女，硕士，高级经济师，现在中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司从事行政管理工作