企业财务融合在管理会计转型中的应用?

摘 要：新时代背景下，管理会计基于业财融合进行转型逐步变为热点话题。本文先对业财融合做基本概述，阐述业财融合内涵及其融入管理会计的积极意义，随后从三大转变、三项要求、一项落实、财务职能、业务流程等层面总结相关应用策略，以期为推进管理会计转型、提升企业效益做出贡献。

关键词：管理会计;业财融合;应用策略

引言：随着经济、科技的持续发展，管理会计若想紧跟时代要求和会计趋势便应及时转型，积极应用业财融合模式。管理会计需要秉持“融合性”原则，将会计工作融入到企业生产服务诸多领域、层次当中，需要从业务流程出发，借助会计工具推动业务、财务深度融合。下面便对业财融合基本内涵及其应用策略展开探析。

一、业财融合基本概述

1.内涵分析

《管理会计基本指引》要求不论单位性质如何，对管理会计进行应用时均需要秉持“融合性”原则。对于管理会计来说，会计工作必然涉及到诸多环节、层次，会计人员需要借助多方面的财务、管理手段实现业务、财务的深度融合。而这种深度融合便可称作业财融合，是对会计由核算型向着价值创造型转变的客观反映。现阶段，业财融合逐步变为行业热点，这不仅和国内最新的会计机制相关，也是由于当前管理会计建设呈现出滯后性，导致企业发展受阻明显。为了有效弥补企业发展在会计层面的短板，必须推动会计、业务的深度融合，切实增强管理会计相关职能与作用。

2.推动业财融合应用到管理会计转型的重要意义

（1）给予管理决策更为可靠的信息

商业决策是企业实现生存发展的前提，会计信息又是企业内部管理的关键性信息。因此，会计数据质量与管理决策是否有效联系极为紧密。对于会计信息来说，其可靠性涉及到准确、全面两类特性。其中，准确性要求财务紧贴业务，若脱离业务便可能导致数据失真，误导企业决策。如果财务没有与业务深度融合，那么业务环节相关信息也很难切实反馈至财务，财务也无法发挥自身对于决策的支撑作用。再者，从全面性来看，业财融合基于“端到端”的模式能够打通全部过程，避免底层数据与上层管理间存在壁垒，从源头方面规避信息孤岛等情况，确保数据实现互联互通。

（2）强化风险管理

随着企业规模持续壮大，发展经营必然面临诸多风险，所以针对各项风险强化监督控制成为必然。财务需要基于企业实际明确生产经营可能的薄弱环节，切实深入业务流程当中。只有以业财融合为基础，财务才能够及时、准确获取业务相应信息，随后基于纵横分析来明确风险，并及时向管理层提出对应的风险预警。此外，业财融合还能将财务、销售、客户、仓库等系统进行集成处理，有效改善客户关系、库存管理等可能的问题。同时系统集成的模式还能够提升信息间的对称性，确保生产经营涉及到的多维度数据均能够实现保质保量地输出，最终达成精细化管理。

二、管理会计转型应用业财融合的有效策略分析

1.实现“三大转变”

（1）积极转变财务意识

首先，企业若想推动财务会计向着管理会计转型，便需要从财务管理人员出发，针对其财务观念、意识等加以引导和培养，切忌停滞于传统层面的收入核算等较为基础的环节上。财务人员需要从业务经营、战略决策层面来考虑会计工作，需要对价值增值与创造加以深层关注。其次，财务人员还应基于宏观角度，转变以往的单一性思维，借助财务知识综合分析考虑财务状况，基于价值分析、评价等方式明确改进方向。

（2）积极转变专业技能与沟通能力

专业技能转变是实现管理会计转型的重要举措。财务人员需要紧跟行业和时代要求积极转变专业技能，不断向着业务伙伴的方向发展。首先，转变专业技能必须深入财务数据之中提出富含价值的各类数据。财务工作切忌仅停滞在核算工作层面，还需要基于财务信息做到深度提炼，提升信息价值。其次，财务人员相应的专业技能还需要逐步向着高敏感度和逻辑能力转变。也就是财务人员必须以业务为核心综合考虑财务发展，确保财务信息得到客观表达。当然，财务部门还应以信息化为桥梁做到信息共享。财务系统需要和不同专业部门实现无缝对接，应通过信息共享平台等模式来分享数据，确保财务数据可以切实发掘数据来源，推动业财实现深度融合。例如，财务部门可以通过通信系统来建立1+N平台实现信息共享，并基于平台构建为业财融合的发展夯实基础。

此外，财务人员如何推动自身对于业务的认知向着不同业务部门的需要转变是财务管理者需要深入考虑的问题。从财务人员角度来看，沟通能力需要基于业务角度转变，提升专业技能，确保输出信息足够客观。处于工作场合时，财务人员需要收敛可能的小脾气或者性格，思考、行为均需要以业务为前提，对于他人合理的财务意见需要客观接受，并及时表述自身观念，确保财务、业务实现有效融合。

（3）积极转变组织架

现阶段，传统形式的财务模式与组织架构很难契合企业发展，企业需要积极推动按角分配的财务模式向着按团队分配的财务模式转变。同时，组织架构也需要紧跟企业发展，财务人员需要明确企业当前应用的运营模式与规则，掌握企业相应的经营与战略决策，逐步推动核算向着分析转变。随后将所掌握的信息融入到财务分析，为后续企业决策夯实基础。

2.做好“三项要求”

除了上述“三大转变”以外，业财融合还应做好“三大要求”。首先，财务人员需要摒弃掉以往低头核算的态度和思维，应积极融入企业项目管理、开发当中。财务人员需要重视项目的整个账目周期，推动账务处理、业务管理深入融合。同时财务人员还应积极转变固定岗位等财务认知，借助全局性思维来考虑财务工作。其次，财务人员还应积极融入绩效管理、业务运营等环节。绩效管理对于财务管理而言极为关键，财务人员需要借助专业财务知识、数据来客观评价绩效，并基于绩效分析明确预期同实际间的差异，提升改善措施的针对性。最后，财务人员也需要重视预算管理，应对预算数据进行有效收集和设计，并积极同多方面业务人员深度沟通，确保预算数据足够合理。此外，还应对预算相应的执行情况加以监督，若存在问题则应及时找到执行差异。财务人员需要通过预算管理相关手段来分析经营状况，为后续绩效分析夯实基础。

（1）实现“一项落实”

推动业财融合模式融入管理会计转型中还需要实现“一项落实”，也就是确保最优价值的目标渗透到业务层面。该环节需要推动业务、财务流程的深入融合，将内部管控深入到具体业务当中。例如，应积极引导业务人员明确项目或者是订单相应的获利情况。而财务管理也能够及时得到所需的业务数据，给予财务分析更为有效的支持，确保每个项目、订单都可以准确得到成本、利润等信息。此外，财务工作不应局限在“事后”环节，需要积极向事前预测以及事中监督转变。财务人员应更多地给予业务人员财务咨询支持，并将相应财务数据与信息反馈到业务人员之中，最终实现良好的业财融合。

（2）积极推进财务职能的转变

企业相应的财务职能可以借助构建财务、业务合作平台的模式实现。比如，对内部管理而言，总会计师、财务负责人等在内部管理方面經验丰富，可以有层次性地对各部门运营加以管理，从而实现财务、业务的共同发展。此外，推进财务职能的转变对于实现部门间的通力合作有着积极意义。业财融合能够切实提升财务人员各项意识，促使他们由单纯记账工作上升到管理职能层面。

（3）积极完善业务流程

除了上述优化创新内容外，企业管理还应基于生产实际切实完善业务流程，为提升管理效率夯实基础。例如，某企业基于管理会计背景下实施内部控制新模式，从业务流程出发进行分解，并设计了相配套的成本核算模式。该模式切实明确了不同业务对应的基本流程与内容，能够为企业精准预算提供帮助。待全面预算完成以后，还可基于绩效考核以及经营管理数据，针对可能的不合理流程加以调整。例如，部分物流企业在集装箱装卸环节上效率较低，便可实施模块化处理，结合作业单位对项目类型加以划分，并通过对不同模块的成本、效益的计算实现财务控制。

业财融合的业务流程必须基于企业实际而设计，任何体系均不能直接套用，反之很可能出现“水土不服”的情况。企业间在生产经营或者管理方面均具备不同特色，因此业财融合也需要秉持“循序渐进”的原则开展。可以先选取部分业务进行试点，先构建框架随后完善细节，推动管理会计逐步由粗放向着精细化转变。同时，企业发展也需要以信息化为基础，借助现代化手段推进业财深度融合，为提升企业价值奠定基础。

三、总结

总之，随着经济、社会的持续推动，企业发展需要紧跟时代要求与行业趋势，借助“业财融合”模式推动管理会计转型。企业应从生产经营实际出发，借助多样化手段推动财务、业务深度融合，可以从三大转变、三项要求、一项落实、完善业务流程和财务职能等方面总结相关应用策略，切实推进业财融合的建设，为提升企业相应的经济、社会效益夯实基础。

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作者简介：潘琴（1986.01- ），女，汉族，宁夏中卫人，本科学历，湖南省技术产权交易所，中级会计师，研究方向：财务管理