炼企全方位全流程标准化管理体系的构建与实施

□ 文/李汝新 廉金龙

作者单位： 中国石油长庆石化公司成果参与创造人：何瑛 孙广宇 付蓉 赵洁 张锷 范莉平 宋婷婷任立鹏 尉勇 孟新红

长庆石化属于燃料型炼厂，地处陕西关中地区，具有深厚的文化底蕴，依托长庆油田，具有上下游一体化明显优势。炼厂加工原油由长庆油田通过靖咸和庆咸两条专用管道输送至厂区，产出成品油通过兰郑长管道、铁路和公路流向周边21个省市，产品以国IV、国V车用汽柴油、航空煤油、液化石油气为主。公司现有主要生产装置16套、辅助设施13套，具备年加工500万吨原油能力；公司共有9个机关职能处室、5个直属机构、3个机关附属机构和7个二级单位。自2015年起，公司以建设示范型城市炼厂为目标，以全方位全流程标准化管理体系建设为核心，大力实施管理创新工程，在实践中见到明显效果。目前，在国内同规模炼厂中，长庆石化属于绿色、安全、用人最少、效率最高的炼化企业之一。

一、项目实施背景

（一）企业所处特殊地理位置的必然要求

随着国家经济发展和城市化进程加快，长庆石化作为典型的“城围炼厂”问题日益突出，生存和发展面临巨大压力和挑战。与建厂之初相比，公司目前已处于“大西安”规划核心区，西南距西安高铁站直线距离3.1千米，东距咸阳市人民广场4.9千米，东南方向距西安市中心钟楼直线距离19.3千米，正北方距咸阳国际机场8.5千米，东北面与国家级西咸新区零距离相连，南与西咸新区的沣东新城隔渭河相望。公司已被城市包围，成为“城中厂”“河边厂”“景区厂”。作为高温高压、易燃易爆的炼化企业，公司面临的特殊地理位置对安全环保工作提出了更高更严的要求，地方政府对此非常重视，急需采取切实有效的措施，加快建成示范型城市炼厂，坚决防止安全环保等社会影响事件发生。

（二）企业面对激烈市场竞争的必然选择

近年来，随着我国社会主义市场经济体制的不断完善，国内国际市场一体化进程加快，市场竞争激烈，管理体系的基础性和引领性作用日益凸显。随着行业开放程度的提高和准入门槛的降低，地方炼厂规模实力越做越强，市场竞争更加激烈。如何在激烈的市场竞争中，通过管理创新建立一套完备有效成熟的标准化管理体系，成为公司改革发展的一项紧迫任务。

（三）破解企业管理难题的迫切需要

长庆石化坚持改革创新，生产经营取得显著成绩，但公司管理中仍然存在一些短板，存在一定程度的缺乏规则、缺乏训练、缺乏主动、缺乏效率的问题。譬如，HSE体系推进缺乏切实有效的具体措施，效果不够明显；物资采购和工程项目等管理不够规范，存在职责不清、流程不畅、效率不高、效能不足等问题，急需创建一套具有公司特色的科学规范、高效统一的，能够切实指导管理和生产经营工作的标准化管理体系，促进公司管理全面提升，实现生产本质安全、产品质量合格、环保排放达标、企业效益最大化。

二、项目基本内涵

长庆石化坚持以实现公司“绿色、安全、高效”发展，建设示范型城市炼厂为目标，一切从本厂实际出发，充分借鉴国内外先进理念和成熟经验，按照“简化、统一、协调、优化”四项原则和“融合、完善、提升、巩固”的总体思路，整合现有体系资源和管理成果，集中建设和不断完善“1+5”标准化管理体系（即：一套全业务标准化管理流程和五个生产操作标准化模块，以及相应的一系列支撑保障系统），对全厂生产经营管理活动中的每个部门、每个岗位、每条流程制定科学、高效、可量化的管理工作标准，从而形成一套具有长庆石化特色的全方位、全流程标准化管理体系。

该体系为长庆石化量身定制，追求解决实际问题。标准化管理流程，打破专业和管理部门的束缚，着眼业务链，设计“长流程”，并以最精炼的语言描述“什么人、什么时间、干什么事、干出什么结果”，实现复杂业务有流程、简单工作有程序、具体操作有规范、结果评价有标准、追查问责有依据。生产操作五大标准化模块，统一规划、集中成套制定，追求标准整体协调、结构完整。

从结构和内容上看，该体系包含从机关到基层、班组建设的标准制定，有深度；包括决策层的职责和管理，有高度；涵盖生产、经营、管理、党建、后勤保障全领域，有广度；流程设计合理、规范、高效，有精度；为员工设计职业发展路线，关注广大员工的生活保障，彰显人文关怀，有温度。此外，体系标准表现形式多样，流程图、表单、标识和文本相结合，有较强的可视性。

图1 长庆石化公司标准化管理体系结构示意图

三、项目主要做法

（一）坚持目标导向与问题导向相结合，研究制定总体规划方案

1. 广泛开展调研，查找管理薄弱环节。为了保证标准化管理体系设计的科学性、合理性和实用性，长庆石化认真学习了《中华人民共和国标准化法》《企业标准体系》系列标准、《中国石油天然气集团公司标准化管理办法》等上级相关制度规定，重点调查研究了吉林石化、兰州石化、宁夏石化、大港石化等兄弟石化企业的成功经验。研究发现，传统标准化管理体系以积累标准为主要特征，标准的稳定性好，但制定与实施分离，针对性、适用性不强；不同时期、基于不同目的分散制定的标准，应用时难以成套，难以与阶段性实际工作深度融合并起到导向作用，难以在限定时间内解决急需问题，难以解决跨部门、跨专业的综合性问题。从具体标准的呈现形式来看，多为纯文本，可视性不强，影响实用性。为此，长庆石化先后9次组织召开了总体规划方案专题研讨会，开展基层调研11次，并重点走访了公司规划计划处、工程管理部、物资采购部，以及四个生产运行部门，收集各类管理问题36项、82条，为制定公司标准化体系总体实施方案打下了坚实基础。

2. 加强顶层设计，明确标准化管理体系建设的目标和方向。长庆石化全方位、全流程标准化管理体系的构建与实施，是以实现公司“绿色、安全、高效”发展，加快建设示范型城市炼厂为目标，坚持“简化、统一、协调、优化”四项基本原则：简化—合理科学的去掉流程中冗余、可替代和低功能的环节，淘汰多余、重复、不合理的指标和参数；统一—所有管理体系工作总目标一致，系统分析、成套制定、统一管理；协调—所有流程图采用统一格式绘制，标准内各要素间、相关标准之间、标准化子体系之间均保持协调一致，保证标准在一定时期内保持相对平衡和稳定；优化—工作始终贯穿最优化意识，包括优化体系结构、优化流程、优化表单、优化指标等等，使得管理体系的建设和实施达到简洁高效。同时，确定按照“融合、完善、提升、巩固”的总体工作思路，对已有体系资源和管理成果充分融合，吸收先进理念和成熟经验，发现缺失部分及时补充完善。标准化管理体系建设工作由公司统筹安排，具体标准由各专业部门在制定本业务领域具体标准时，按照“制（修）订-实施-检查/评价-改进”模式进行。

图2 标准化管理流程结构示意图

3. 设立专门组织机构，制定标准化管理体系建设的实施方案。为加强组织领导，公司成立管理体系建设工作领导小组，负责体系建设工作的方案审定、工作部署、实施督导、成果评定，并提供相关资源保障。公司还聘请中国石油昆仑保险经纪作为第三方辅助开展工作。2016年3月公司召开了管理体系工作启动会，完成了《长庆石化公司标准化管理体系建设总体方案》，对各部门职责进行了划分并开展了详细的工作部署。“标准化管理流程”部分由14个机关处室及直属部门根据业务和专业分别牵头研究、设计。“生产运行标准化模块”的实施由生产运行处、机动设备处、质量安全环保处具体承担。体系建设工作计划分四个阶段进行。第一阶段：方案制定、理念宣贯；第二阶段：全面推进、重点突破；第三阶段：全员培训、体系上线与应用；第四阶段：反馈、评价、改进。对工作成绩和经验进行全面总结、评价，形成管理成果。征集改进意见，为下一年体系优化工作奠定基础。

（二）建立全面、简洁标准化管理流程，明确管理重点和管理规范

1. 以实际业务为主导，科学构建标准化管理流程的基本框架。围绕总体工作目标和定位，紧密结合公司业务开展情况和现状，分专业部署，分层次落实，分阶段明确目标，协调联动，相互呼应。长庆石化企管法规处同生产运行处、机动设备处、质量安全环保处对接16次，其他10个机关职能部门对接20余次，详细探讨了“管理流程模块”的体系构架。之所以没有采用中国石油股份公司内控业务流程图的形式绘制标准化的管理流程，有四点原因：一是中国石油股份公司内控工作的依据为2003年美国的《萨班斯-奥克斯利法案》，是美国政府为加强证券市场的监管，强制要求在美上市公司建立内部控制系统，是一种外力推动。长庆石化标准化管理流程建立是为解决自身存在职责不清、流程不畅问题的内生需求；二是中国石油股份公司内控体系重点关注的是风险防控，长庆石化标准化管理流程重点想解决工作效率不高的问题；三是中国石油股份公司内控业务流程图比较复杂，普通员工识别比较困难，长庆石化标准化管理流程图力求简洁、易懂，能够让一线员工感觉可用、好用、易用；四是中国石油股份公司内控业务流程图仅有2个要素，“什么人、干什么事”，长庆石化标准化管理流程图包含4个要素，“什么人、在什么时间、干什么事、干出什么结果”。经过认真讨论后，最终确定了长庆石化标准化管理流程的基本框架，由生产组织、设备管理、工程项目、投资管理等18个管理单元组成，每个管理单元根据具体业务需要，分成若干个工作流程和工作程序。对简单的业务，可以用一张流程图表述清楚的业务，直接用流程图表述。

2. 针对企业现状，确定管理流程工作的重点。管理流程涵盖公司产运销、上下游业务的全时段、全过程，重点是项目管理、检维修管控、物资采购等方面；制定承包商合约化管理标准，切实提高承包商管理水平；设计对标管理标准，突出单装置对标，缩小与先进企业的差距；设计成本管理标准，推进物资采购标准化，推出物资超市运行管理流程；建立工作绩效考评标准，依托绩效考核系统，强化专业处室考核，实现全要素、全维度、全过程考核并实施薪酬激励机制；细化基层单位四个组的定位和职责，完善内部管理，加快提升管理水平；完善公司科技进步成果和专利申请制度，促进创新成果转化，为公司提质增效注入不竭动力。

3. 全面开展标准化流程图的绘制和审查。公司管理体系建设工作领导小组根据确定的工作方案，分步骤组织18个管理单元流程/程序图的绘制。具体操作中，首先画出工作流程图，然后画程序图，每个程序图作为流程图的细化，按照先后次序排列。图3为“投资项目管理”流程图，该流程图清晰显示了投资项目从立项申报、可研、设计、施工、验收、结算一直到项目后评价的工作全过程。图4为“投资项目管理”中“项目可研委托编制”环节的程序图，展示了该工作环节的详细步骤，通过工作节点（一个“方框”的内容视为一个“工作节点”）进行描述。对每个工作节点都有工作时限要求，并配有必要的“工作表单”，工作表单用b1、b2……bn编号进行标识。制图完成后，由企管法规处组织管理专家团队对全部管理流程/程序图进行评审。评审期间，专家团队多次与相关业务人员沟通交流，对流程图反复修改，并印发《标准化管理流程图汇编（上下册）》在全公司范围内广泛征求修订意见和建议，最后报公司各业务分管领导审查，确保了流程设计的可靠性、权威性。最终完成706张管理流程/程序图，编制管理表单1683个。

（三）建立生产运行管理标准化模块，为现场作业提供操作指南

公司针对层级不同、范围各异的制度、规程、规范和手册等文体并存的现状，基于石油加工实际工作使用需求，以应用为导向，对生产运行管理领域的文件体系实施再造，遵循MECE分析法将各业务进行重新分类，从正常生产操作、检维修、装置目视化管理、质量控制、班组建设达标等五个层面，深入分析运行逻辑，结合实践逐层分解，最终形成生产操作模块、现场作业模块、装置目视模块、产品质量模块、班组建设五个模块，作为操作层面和基层单位的工作指南。

1. 收集整合现有资源，建立生产操作模块。公司从常规操作、变动操作、应急操作三个层面对生产操作进行了规范。为确保生产工艺指标的适宜性和有效性，公司组织对24套生产装置和辅助设施操作规程进行了修订，对工艺卡片进行了年度评审。组织全面梳理装置操作卡，操作卡按功能分为开工、停工、应急、设备等八个大类，各装置形成《操作卡清单》并按照公司统一标准进行编码。

图3 流程图示例—“投资项目管理流程”

2. 开展标准化检维修，建立现场作业模块。严格计划审核和费用管控，开展预防性检维修专项提升，提高检修质量，加强维保专业考核，检维修方式由故障检修模式逐渐向预知性维修的模式转变，预防性/预测性检维修比率由20%提至40%。扎实开展了31台大型机组电仪设备风险评估工作，涉及2793个对象。抗晃电攻关完成293台必保设备梳理，29台完善抗晃电措施。此外，在装置现场还开展了低标准整治活动，整改低标准问题2517项。

3. 开展风险源辨识，建立装置目视模块。参照中国石油炼化板块《现场安全目视化指导手册》，编制了《长庆石化公司现场目视化应用标准》，明确公司-属地两级目视化管理组织框架及管理职责。制定目视化实施考核标准，明确考核内容。根据风险辨识，建立目视化清单，辨识装置危险源及危险区域，列出清单，标识装置安全、工艺、设备设施管理要求，列出需要隔离、标识的清单，制定容易造成较大伤害的工器具色标清单。各属地单位制定详细的计划推进表，对施工过程质量、进度严格把关，项目完成后公司统一组织进行检查验收。

4. 收集原料和产品的质量指标，建立产品质量模块。组织修订了《质量检验部质量监督方案》，并选拔专职和兼职的质量监督员，开展标准样品分析、盲样考核、人员比对、仪器比对等多种形式的数据抽查和比对试验，每天依据生产实际和质量波动情况进行质量抽查，并对抽查和比对结果进行统计分析，制作数据趋势及分析图，提出意见和建议。

5. 试行大横班管理机制，建立班组建设模块。长庆石化结合班组管理的特点，完善了班组建设的各项制度，并对班组建设的各个方面建立了标准化的各类具体要求和标准。在此基础上，创造性的开展了大横班运行，编制了大横班《基层班组HSE标准化手册》，包括班组目标考核、日常管理、风险管理、培训管理等内容。通过优化人力资源配置和加强岗位融合，把生产系统各运行部内部相互独立的小班组横向有机整合成大班组，由值长（大班长）来统筹本部门日常横班生产管理运行，值长同时兼任公司二级（部门）调度，以强化基层生产管理高效运行，靠管理、靠制度、靠纪律、靠责任建设和运行大横班体系。

（四）加强信息平台建设和培训考核力度，为标准化管理体系运行提供支持保障

1. 搭建信息系统平台，整合优化标准化体系管理运行。

长庆石化与昆仑保险经纪公司合作，创建了“标准化管理体系信息系统”，将全套标准化管理流程和五个生产操作标准化模块的所有建设成果录入其中，实现了标准化流程、表单、规程、标识网上在线浏览、查询功能。所有员工都可通过访问公司主页轻松查阅。该信息系统还提供关键字模糊查询功能，用户只需在查询对话框中输入关键字就可查询到相关流程、表单等，业务所属部门、岗位等详细信息也可一并显示。信息系统还专门开设了“意见反馈”专栏，用于收集用户意见，公司定期汇总分析客户意见、需求，及时做出优化改进。

2. 加强宣传、培训、考评力度，确保各项管理要求落实到位。

体系构建初期，由工作领导小组办公室组织开展了一系列标准化相关知识的普及性宣贯活动，解读上级标准化工作制度，讲解标准要求。

体系建设过程中，工作领导小组办公室负责全程监督，建立周考核、月总结、季评比机制。每周从工作量、时效性、质量、配合、宣传五个方面对各部门进行量化打分。体系上线运行后，公司组织集中培训，由业务归口部门负责人、流程设计人员亲自授课，从业务层面进行标准解读，由IT开发人员讲解信息系统使用方法。企管法规处通过信息系统“意见反馈”专栏、微信公众号等方式广泛收集优化建议，按月开展运行评价工作，还通过有奖问答的方式帮助广大员工熟悉标准化管理体系构架与运用。公司总经理亲自为《标准化管理流程图汇编（上下册）》撰写序言，并要求企管法规处每周在公司例会上通报体系运行情况，确保体系运行质量，结合实际工作检验效果。

3. 动态优化更新体系内容，确保满足公司发展需求。

长庆石化标准化管理体系实行动态管理，采取随时提出、随时论证、随时起草，集中送审、集中审批、集中发布的原则。在工作实践过程中，业务人员发现体系内容与实际生产管理情况不一致，可随时上报企管法规处，企管法规处组织专业人员进行研究论证，确定需要修订体系管理标准的，由业务主管部门起草修订方案并上报。企管法规处按季度整合编制体系优化方案，公司集中开展专题评审，经主管领导审批后正式发布。体系有效运行以来，由于业务信息系统升级、产品质量升级换代、检查评价发现的管理缺陷等原因，已经组织优化管理流程12条，更新产品质量标准8项，新增现场目视化标识13项。

四、项目实施效果

（一）公司安全环保全面受控

首次实现了气不上天、油不落地、声不扰民，催化装置创造了开停工期间不放火炬的新纪录，装置运行平稳。综合商品率、轻质油收率创历史新高，损失、能耗等指标大大改善，成本优势和创效能力得到体现，装置本质安全和环保排放水平明显提升，现场面貌显著改观。污水系统运行改善，主要污染物达标排放，按期完成VOCs污染源排查和排放核算，实现安全环保无事故目标。

图4 程序图示例—“项目可研委托编制程序”

公司先后通过了I S O9001、ISO14001HSE/OHS18001管理体系认证，是全国创建“绿色社区”先进单位和陕西省唯一同时获得省级“绿色企业”“绿色社区”奖牌的单位。公司荣获“绿色企业管理奖”“中华环境友好企业”“全国安全文化建设示范企业”和“中国绿效企业奖”等荣誉称号。

（二）企业管理水平全面提高

公司由外延式发展向内涵式发展转变，全方位、全流程标准化管理体系的构建与实施实现了公司生产、经营、管理领域标准的全覆盖，实现了一体化管理。从公司机关处室到二级单位各项工作的开展进入有人负责、有人落实、有人监督的良性循环。通过标准化管理体系的运行，各部门、各岗位的工作职责更加清晰，业务流程更加顺畅，极大地提高了管理效率。与此同时，员工依据标准办事的主动性、自觉性普遍提高，从被动接受到主动寻找办事标准，主动优化工作流程，主动提高工作效率，形成了良好的工作氛围和习惯。

（三）企业经济效益大幅增长

通过全方位、全流程标准化管理体系的实施，公司突出计划经营和项目建设，聚精会神抓生产，脚踏实地提效益，生产经营业绩不断改善，重点项目建设稳妥推进，企业管控水平持续提升，经济效益大幅提升。2017年全年加工原油470.1万吨，综合商品率94.31%，轻质油收率84.35%，综合能耗64.47吨/吨，销售成品油399.5万吨，实现营业收入240亿元，税费92亿元，利润21.2亿元，首次突破20亿元大关，在中国石油炼化板块中排名不断提升。