关于做好项目经营经理工作的探讨

孙永斌

【摘 要】项目的经营管理是更好完成项目建设任务的一个重要构成环节，且管理工作贯彻于工程的全生命周期。为了做好项目的经营管理工作，需要紧紧围绕招标文件、施工合同以及工程量清单展开管理工作。因此，论文对施工企业的项目经营经理所负责的工作进行了分析，以期为施工企业的项目管理工作提供借鉴。

【Abstract】The operation and management of the project is an important part to better complete the project construction task， and the management work is carried out in the whole life cycle of the project. In order to do a good job in the operation and management work of the project， it is necessary to carry out management work closely around bidding documents， construction contracts and bill of quantities. Therefore， this paper analyzes the work that the project manager of the construction enterprise is responsible for， so as to provide reference for the project management work of construction enterprises.

【关键词】经营管理;副手;汇报

【Keywords】operation and management; deputy; report

【中图分类号】F552.6                                       【文献标志码】A                                              【文章编号】1673-1069（2019）11-0124-04

1 引言

目前，随着我国经济不断发展，建筑业存在着一些问题未能及时解决，要想改变这种状况，不仅要进一步改善市场环境，还需要不断探索和创新，选择适合自身实际情况的项目管理模式，以提高管理水平。因此，本文对施工企业项目经营管理进行了分析，力求为施工企业在项目管理中提供一些借鉴。

2 明确一个中心，抓好两个控制

项目管理的目的是实现效益的最大化，项目的一切工作都需要围绕经营效益这个中心开展，从某种意义上说，没有效益的项目对公司来说是负担。虽然说承接工程任务受多种因素影响，经营结果的好坏存在比较大的变数，但这也要求项目的管理者时刻关注效益这个中心。抓好两个控制就是合同风险控制和全员目标成本控制，通过这两个控制可以进一步提升项目效益。下文分别对这两个方面的控制进行分析。

2.1 合同风险控制

在合同执行阶段，项目部对风险控制要紧抓不懈。主要做下面几方面的工作：

第一，加强合同学习与风险分析。合同管理贯穿于工程建设的全生命周期，合同风险自合同履约完毕才告结束。合同学习、管理及风险分析不是个别部门、个别人的事，而是所有管理层次、所有人的事，经营经理要做好组织，班子要带头学，连续不间断地学。通过合同学习、交底、风险分析及合同费用分析，找出风险点，找出各部门风险条款、合同漏洞及索赔点，落实相关措施，统一思想，确定经营管理思路及索赔策略。

第二，增设法律顾问岗位，从法律角度、专业角度分析判断风险的大小和可能带来的后果。

第三，组织项目中各部门对风险进行识别，由各部门提出有针对性的降低风险的措施。

第四，把所识别的风险按部门进行整理，并编制风险防范手册，发放到主要管理人员手中，以便在工作中对照执行。

第五，按风险类别把责任落实到各部门，部门主管领导根据生产经营过程中出现的问题组织函件的发起。

第六，由法律顾问定期跟踪、检查、分析合同风险及相关防范措施的执行情况。

第七，由项目经营经理组织相关部门及人员每月召开一次风险分析会，根据分析的偏差及时制定措施。组织合同学习的目的就是要向全员灌输合同管理意识，增强风险识别意识，严格工作标准，从而降低履约风险，防止被索赔。

2.2 全员目标成本控制

施工企业工程项目的利润很薄，项目的盈利与否关键在于成本控制，成本控制不能简单理解为少花钱，成本控制应从两个方面考慮。一方面考虑节约成本;另一方面要考虑增收，已经支出或将要支出的成本能否通过收入增加消化掉。为此，项目推出1%经营理念，即节约1%的理念，增收1%的理念[1]。

成本控制理念的建立关键是思想意识的转变、工作方式方法和思路的转变，核心内容就是要全员行动，要学会动脑动手，持续推进，把传统的被动经营变为主动经营。要建立以落实经济责任制为手段的全员目标成本管理体系，让全员清楚管理的责任和目标。

3 提高对于计划重要性的认识

3.1 做好策划计划工作

对于经营策划来说，其要结合实施规划、报价资料、合同进行详细地策划，不是千篇一律，也不是照搬照抄，否则就失去了策划的真正意义。经营策划主要看是否能够达到以下四个方面的效果：

第一，检验规划方案的可行性、合理性。依据规划大纲及实施规划，把项目规划的方案通过匹配的费用进行分解，检验规划方案的可行性、合理性。如果测算的费用超出目标成本，则采取修改实施规划的方法或采取相应措施降低成本，以满足管理的需要。

第二，检验项目部班子能力及配合程度。经营策划是建立在工程策划和实施规划的基础之上，工程策划和实施规划体现了项目管理和组织理念，经营策划着重体现项目的经营思路。

第三，检验各部门对项目的整体规划、管理要求及合同理解的程度。各部门经营策划的合理性是检验管理岗位经验和能力的手段，合理的数据分析，全面的风险分析，周全的措施，关乎到过程管理的可行性。

第四，厘清经营管理思路，通过编制经营总体计划、月度部门计划、结算计划等，在实施过程中检查、落实与优化管理思路，让部门的每个人员都下一盘棋，都按一个节奏工作[2]。

3.2 做好风险管理控制工作

效益的取得主要一点就是控制好风险。无论项目开工之前还是施工过程中，在施工生产之前就要把风险分析透，措施想周全，可以利用的机会一定要创造条件利用好。通过各部门细致策划，找出项目合同履约风险点、管理难点及重点，根据管理重点完善管理制度，细化管理流程，找出突破口，有针对性地制定风险防范措施。其重点工作是建章立制、完善流程，结合业主相关要求和项目管理特点，把经营管理的难点及重点工作、管理风险较大的工作制度化、流程化。同时，要做好任务分工，围绕经营管理工作，制作工作任务分工表，明确领导职责、部门职责，让领导知道该干什么、部门该干什么，不互相扯皮，不留管理死角。

3.3 确认收入在先，支出在后的基本原则

资金是衡量项目经营是否正常的主要依据。在进度、成本匹配和资金合理支配的情况下资金有结余，经营基本处于可控状态。成本支出应建立在收入的基础，否则经营将难以持续。对于解决增收问题，眼睛不要只盯盘子内，盘子内是有限的，在盘子有限的情况下只有节支是不充分的，更重要的是想办法把盘子做大，紧盯盘子外的费用，必要的支出必须有确定的收入作支撑，只有解决增收问题，才能确保支出有序。

4 做好经营管理工作的有效措施

4.1 做到用脑思考，用心交心

用脑思考说起来简单，但真正做起来并不简单。作为经营经理从项目开始就要学会思考、勤于思考，无论大的策划或者一个具体工作均要考虑：要做的是什么，要达到什么目标，由谁来做，什么时间做，采取什么方法做，为什么要这样做，不这样做行不行。当上述几个方面都考虑清楚了，工作开展起来自然就顺利了。

同时，作为项目经营经理要学会用心交心。一方面，经营经理要与部长、预算员交流，掌握其能力和水平，及时了解其思想动态，指导和帮助其完成阶段性工作。另一方面，要花大力气培养部长、预算员以及技术人员，不怕别人不会做，就怕员工抱怨。经营经理要清楚任何人都是从不懂到懂再到专，传帮带是公司的传统，经营经理有责任把经营意识、技能传授给员工，使得整个项目部人人懂经营、人人会管理。部门员工的整体素质水平得到提升，对经营经理工作的开展也大有益处。同时，要鼓励部门人员多学习，多为其创造学习的机会。

应特别注意的是，经营经理不是甩手掌柜，要把自己当成一个经营人员而不是领导，很多工作都要亲自动手，亲力亲为。经营经理作为项目管理方面的专家，即使预算员、部长的工作能力有限、业务能力有待提高、工作开展不到位，经营经理也不应一味地抱怨，而应该发现问题并予以帮助。此外，要随时掌握项目的生产动态，注意与生产的结合，增强自身能力和提高业务水平，才能逐步得到部门员工的信任。

4.2 关注进度、台账和报表

第一，看进度，要参与进度计划的编制，随时关注现场进度、特殊部位施工方案及发生成本，发现与报价不符或超出标准规范的施工环节，应及时纠编，寻找突破口和补偿的方式。要关注各专业完工比例，目的是要与费用支出比例作比较，分析费用是否超支。

第二，看台账，每个月定期对分包合同台账、签证台账、索赔台账、函件台账、变更签证台账、材料出入库台账等进行查看，从台账中发现管理漏洞或管理不到位的问题，及时指导、纠正。

第三，看报表，重点看财务成本预算、资金预算、施工统计、三外支付、限额领料等报表。看报表不是看数字，而是看数字背后的信息，分析数据结构，通过数据与策划进行对比，发现问题，及时制定纠编措施并进行解决。

4.3 讲原则、讲协作、讲技巧

4.3.1 讲原则

原则是红线，不可逾越。始终坚定与项目生产经营有关的事情都要管，管事不是争权，目的是规范管理人员行为。要主动管、大胆地去管，用制度说话，以制度管人。项目部应在公司相应制度的基础上，结合业主要求和项目管理特点，编撰项目部管理程序文件，重点落实工作职责，完善工作流程，使整个项目经营管理工作制度化、程序化。

第一，编制《资金回收工作流程》，以业主进度确认及支付程序为基础，按管理层级分级负责，确保资金按时回收;

第二，編制《项目部签证索赔管理办法》，根据业主变更签证管理程序，明确管理职责、上报程序和奖励制度，由专人负责，随时掌握签证及索赔的进展情况;

第三，编制《项目部收入确认管理流程》，明确工程量确认程序及上报时间;

第四，编制《项目部成本核销办法》，明确各部门核销时间及注意事项，确保当月成本的完整性和时效性;

第五，编制《“三外”资金确认、填报、上线、支付流程》，确保按项目要求提供相应支付手续;

第六，编制《项目部分包指导价格》，结合安装工程特点，同等专业分包价格统一执行;

第七，制定《合同外委托及内部签证管理规定》，合同外工作按程序办理委托及工程量确认，杜绝事后补签被动确认的风险;

第八，制定《材料采购、招标、限额、发放工作流程》，从材料计划上报、限额审批、材料发放等各个环节确保工作畅通;

第九，制定《报销制度、客餐制度》;

第十，编制《后勤管理办法及宿舍租赁管理规定》，明确房屋使用、租赁的程序及相关收费标准;

第十一，编制《经营管理工作流程》，明确各部门阶段性提供的相关数据。

4.3.2 讲协作

项目的成功靠的是团队合作的力量，个人能力再强如果没有团队的支持和协作也难以发挥作用。怎样把自己的思想和理念转化为行动，班子成员、各部门的团结协作和相互支持是关键。从策划、业务流程到最终实施，更多的是把生产系统部分职责纳入经营管理范畴，做到与生产经营的有机结合。

为使项目管理人员的专业知识相互渗透、融合，应搭建相互学习交流的平台，项目经营部采取合署办公的形式。各专业间充分利用集中办公、资源共享的管理模式，时刻保持各专业的交流和信息共享。

4.3.3 讲技巧

经营管理要讲究技巧，無论对内对外均要讲究策略，策略对了可以事半功倍，策略不对可能劳而无功。

第一，要研究干系人，研究业主、监理、设计、分包等项目干系人，通过研究分析每个人的性格和处事风格，以便及时掌握沟通的方式和方法。

第二，造舆论，在不同层次的场合告知费用增加的内容及额度，让业主管理层早有心理准备，俗话说“会哭的孩子有奶吃”。在不同层次的会议都要汇报合同外增加的费用，积极商讨追加的途径。

第三，放慢节奏，在签证或函件内容基本认可但工程量确认工作没有完成前，放慢节奏，等待确认后加紧施工。

第四，激励到位，每月通报各单位签证的情况，按签证单数量采取一定奖励的措施，激励广大技术干部多签证。再根据签证单预算提取0.2%～0.5%的提成，可以大大提高广大技术干部签证的主动性。

第五，组织培训，在工程管理过程中根据现场专业实施情况及时组织签证内容培训，不断加强技术干部签证意识，不断丰富签证内容，与现场结合紧密，逐步摆脱不会签证、不懂签证的局面。

4.4 对分包商的管理

分包管理是项目最重要的经营活动之一，是关系到项目是否能够顺利实施和项目是否能够盈利的关键。

①分包策划：依据工程策划进行分包策划，分包策划中要明确分包范围、分包模式、初步进场的时间，确定分包的合同的方式，落实初步的分包队伍，测算初步的分包价格。随着工程进展实施分包。

②分包价格测定：依据分包策划中的分包模式，结合公司分包价格及现场实际情况，测定不同专业的分包价格，编制统一的分包价格，保持同专业的专业公司之间分包价格统一。

③分包合同：根据现场实际进度，施工部门拟定分包队伍进场时间，经营部门提前与分包商确定价格，经营部门按计划在满足公司分包管理办法的基础上，及时办理分包手续，在进场前完成分包合同的签订。

④加强服务：实行三集中制度，在工程量确认、收入确认及资金支付方面，坚持采取集中审核、集中审批、集中支付的程序，在发票开齐的情况下，确保联营单位按时收到工程款。

⑤关注成本：随时关注联营单位施工组织及成本情况，根据工程进度，及时调整联营单位的施工任务，避免窝工，降低施工成本。定期测评联营单位的劳动效率，把联营单位作为专业公司对待，在每期经济活动分析会上，一起分析各单项成本，掌握其成本费用的构成，找出成本偏差的原因，采取主动措施给予帮扶，不让任何一家进场队伍掉队。对于阶段性帮扶，工效不高的分包商采取缩小任务量或劝退的措施，扭转问题进一步恶化的局面。

⑥指导分包商做好签证索赔工作：对于管理能力弱的分包商，要花一定的时间和精力指导、协助分包商做好签证及合同外索赔工作。一是控制分包商放大工程量乱签证;二是确保合同外工作得到及时的补偿。

⑦严格控制工程量，及时结算：严格确认分包商完成工程量，根据现场实际专业进度，在分包商退场前完成工程量的确认工作，办理分包结算手续，并完成相关费用的确认工作，降低成本增加的风险。

5 结语

经过上述分析可以看出，随着我国经济不断发展，建筑业存在着一些问题没有得到及时的解决，相关人员应深入分析和挖掘问题产生的原因，采取有针对性的、可行性高的措施予以解决，管理者应提高管理能力、创新管理思维，增强员工的职业素养和综合素质，为问题的解决、工程项目的顺利推进和企业的长远发展奠定坚实的基础。

【参考文献】

【1】成磊.如何做好项目经营管理工作[J].低碳世界，2015（4）：184-185.

【2】胡世会.怎样当好项目经理[J].商品与质量：学术观察，2011（4）：204-205.