数据中心EPC角色转型的潜力研究

徐 钦，杨 玲

（中通服咨询设计研究院有限公司，江苏 南京 210019）

0 引 言

国内数据中心市场规模在“新基建”和“互联网+”等政策背景的影响下快速扩大。各行各业的业务分析和信息化管理等对数据中心资源的实际需求也不断增加。在如火如荼的建设背景下，竞争也随之而来。如果说大建设的前期是粗放式的建设模式，那么现在就要转入精细化集约式的建设模式。如何快速、节约以及低风险地建设数据中心渐渐被重视起来。

1 传统数据中心建设体系

国内传统的数据中心体系建设过程中，应用最广的建设模式是设计→采购→施工。其优势在于建设过程分阶段清晰可控。咨询设计、采购招标以及施工实施等阶段有着明显的输入输出接口，可以选择不同的和在各阶段有优势的行业角色参与工程，达到提升质量和控制成本等目的。这种模式具有接口，因此各阶段内容相对分离，容易导致各阶段实施人出现责任不明确和不关注总体实施时间及成本的问题。发生问题和变更时，互相推诿，从而给项目的整体实施带来不利影响[1]。

国际的数据中心建设体系主要采用工程总承包模式。工程总承包（Engineering Procurement Construction，EPC）将建设单位从各阶段的建设过程中抽离，由从事EPC的企业整体把控工程项目的咨询设计、采购管理以及施工实施等全过程，并负责工程整体的交付质量、施工安全、整体造价以及进度等。传统模式业主需要协调设计、多家设备和材料供应商、土建和安装施工以及多家特种专业施工分包商等很多个不同的单位。而EPC模式由总包方全方位的负责项目协调和实施。业主只需面对一个总承包单位，对总包方进行收口和统一集中的监督管理。

2 数据中心行业的传统角色

数据中心行业的传统角色分为如下7类。其中，建设单位包括电信、移动以及联通在内的运营商，各类政府行业的需求部门和各类互联网企业。他们是数据中心的使用者，也是投资者。代建单位包括万国、数据港以及世纪互联在内的IDC服务商。部分数据中心建设完毕后交付建设单位，部分数据中心自持并自行运营。施工单位包括捷通和软通动力等在内的施工企业。部分施工单位具备一定的设计和咨询资质。设计单位包括中通服设计院和中讯设计院等在内的行业传统设计院。监理单位包括中邮通等在内的行业传统监理公司。供应商包括各类厂家，通常为某一领域的主导厂家。运营单位指的是纯运营维护企业。

3 数据中心行业的传统角色转型潜力

数据中心行业的传统角色向EPC总承包单位转型的潜力分析如下。

建设单位不存在转型的问题。如果建设单位自建数据中心，并把控整体各阶段实施的具体内容，那么相当于既当运动员又当裁判员，没有任何竞争对手。其资源是封闭的，除了必须的设备材料和人工的分包外，不将资源投放至市场循环，因此不应该将这种类型的企业和项目作为此次比较的范围。而且纯自建数据中心不符合社会分工的经济理论，其效率、专业性以及风险控制都存在很大问题，建设单位应将重点关注到自身的业务拓展和应用。

代建单位向EPC总承包单位转型具有很大优势。其很早就作为IDC服务商实行类似于采购→施工→运营的工作。实力较强且开展业务早的大型代建单位经过多年的建设和运维积累，在上下游供应链上建立了大量的合作关系，这种有形或无形的合作关系和多年的行业角色中积累的软实力是其最大财富。部分实力强大的代建单位，不但代建和代维数据中心，也会自持部分数据中心资产，如土地资源和能源指标等。代建单位多年的资源积累，使得其拿电和拿地的能力逐渐形成一类特殊的稀缺资产。

施工单位同代建单位比较类似。其在产业链中处于输出的环节，资金流转周期和占用数量是最大的，所以在产业链中的影响力较大。而且和生态链上其他多个角色均有合作与联系，因此转型的困难是比较小的。

设计单位具备很强的转型优势。主要优势包括解决工期拖延问题（省时）、解决投资不可控问题（省钱）以及解决工程质量无法保障问题（省心）。设计院牵头EPC可以从源头上开始，实现勘察设计、采购以及施工招标等繁琐程序的一步到位，大大节省业主单位前期工作量。

除了建设单位以外，其他的角色都具备向EPC总承包企业转型的潜力。而设计院作为原数据中心行业内技术能力最高的角色，在EPC体系中天然的具有领军人和掌舵者的优势。但是其在EPC体系中也有着不少劣势。

首先，虽然设计院技术力量强且技术人员素质高，但很多人员对项目的实际情况并不了解。技术力量强只体现在熟悉规范要求，但解决实际问题的能力弱，遇到问题时，容易先在书本中寻找答案，缺乏经验。而且设计人员对于规范的尊崇，对设计要求很容易产生保守接受的倾向。在传统DBB模式或DB模式下，设计院强调冗余、强调安全、强调合规。立场决定了行为，这是合理的，但在EPC过程中是不利的，只有将设计人员从保守倾向中解放出来才能真正发挥设计院技术力量强的优势。在此过程中既要发挥设计人员对原理性和原则性技术要求理解透彻的强项，也要让设计人员尽快熟悉项目的实际情况，能做到技术为实用服务，解决实际问题。

其次，设计院人员对项目全过程的把控能力弱。这是因为设计院各专业分工明确，有的人只负责某一阶段某一专业的内容。如在建筑和机电两大板块分工中，建筑板块包括建筑专业、结构专业、装修专业以及幕墙专业等；机电板块包括电气专业、暖通专业、电源专业以及给排水专业等。每个人在自己本专业内部精益求精，但对其他专业不求甚解。这在传统DBB模式或DB模式下作为Design的角色没有问题，但在EPC过程中即使仅作为Engineering的角色依然是不足的。

最后，设计院对行业内部产业链的影响力不足。在传统的产业链架构中，设计院往往作为中立方的代表，通常从技术角度出发，提出的要求具备客观性，对产业链上下游企业的利益冲突不大。当设计院转变角色成为EPC的主导企业时，涉及到大量的利益碰撞的问题，采取传统的应对模式往往不能解决，因此需要整体权衡利弊，进行大量的谈判和测算工作。

此外，监理单位在技术能力、人员调配、资金利用以及产业链整合等方面均不具备优势，因此只适合做小型EPC工程。供应商作为总承包单位，往往会以本企业的产品为卖点，排斥同类型的其他企业产品，比较难以做到公正选择适合的技术和产品。在产品技术适合程度和经济性能均有保证的情况下，供应商完成总承包的优势还是很大的。但这样局限性很大，通常不会是某一厂家的产品在整个项目中占据全面的优势。运营单位与代建单位中运营服务商的优势相同。但如果没有建设背景，那么转型难度很大。

4 结 论

在数据中心EPC建设模式逐渐兴起的背景下，传统模式下的各个角色也在思考转型。希望通过本篇角色转型优劣势的对比分析，为数据中心同行们在后期EPC转型过程中的业务体系和核心技术研究奠定良好的基础。