提升人力资源现代化管理水平推动企业改革发展的思考

文/范雪刚

目前，山西省正瞄准深层次矛盾和关键环节，按照“根上改、制上破、治上立”的基本要求，推动国企改革向纵深挺进。为解决严重制约企业高效运行和改革发展的“顽疾”，山西省首创出“六定”改革，即定机构、定职数、定员额、定机制、定薪酬、定任期。“六定”改革与人力资源管理密切相关。围绕煤炭企业如何提升与改革相适应、相契合的人力资源现代化管理水平，如何构建人力资源现代化管理机制，如何开展与改革相配套的人力资源管理工作，山西省国有煤炭企业可重点从“三个建立、两个开展、一个构建、一个强化”七个方面着手、发力，科学有效地推动企业改革。

以“三个建立”夯实制度根基

企业要做好人力资源管理工作离不开一整套完善的机制，建立人力资源管理形势分析机制、工作岗位调查分析管理机制、人力资源风控管理机制是做好人力资源工作的“先手棋”。

一是建立人力资源管理形势分析机制。人力资源总体规划是开展人力资源管理各项活动的依据和支撑，形势分析研究是其中一项基础性工作。山西省加大国资国企改革力度，要求从“根上改、制上破、治上立”，此次“六定”改革的提出势必会对人力资源管理带来“三个转变”，即由“传统”到“现代”的转变、由“粗糙”到“精细”的转变、由“单一”到“系统”的转变。在这样的形势背景下，企业应对当前所处的环境、自身优劣势要有清醒的认识，对企业“三期”（长期、中期、短期）的发展目标要非常明确，分析判断的依据要真实、数据要精准，要有一套形势分析“实时监控”体系，这样做出的人力资源管理策略才具有价值。

二是建立工作岗位调查分析管理机制。企业在进行人员招聘、选拔、任用、定编定员等人力资源管理活动时，需要一个依据和规范标准，这个依据和规范标准就是岗位或职位说明书。岗位或职位说明书是对工作岗位或职位的性质、职责、工作内容、工作权限、工作关系、任职资格、能力要求、绩效标准等情况进行科学系统的调查，并经过研究和分析而形成的。只有依据岗位或职位说明书来进行人才供求预测、岗位评价、定员、招聘和选拔、绩效考核及薪酬制定等人力资源管理活动，才可达到有效、准确的效果。

三是建立人力资源风控管理机制。企业人力资源风控管理是企业风控管理的一个重要组成部分。企业人力资源管理过程中会产生法律风险，这些风险渗透在招聘设计、录用审查、调岗调薪、员工考核、规章制度制定、员工奖惩、休息休假、薪酬福利等人力资源管理活动的各个环节和各种细节上，极有可能导致企业遭受沉重的损失，因此必须给予充分重视。对此，企业应建立一套人力资源风控管理机制，要在各项人力资源管理活动中留有完整的记录材料，要针对可能发生的争议事件建立风险应对预案，要把人力资源管理队伍打造成一个协同配合的团体，要有一个专业的律师团队协助，要有一份完备的劳动合同，以此降低企业人力资源法律风险。

以“两个开展”完善组织机构及薪酬设计

两个开展，即开展组织机构设计调整，开展岗位评价及薪酬体系设计。扎实开展好这两项工作，将在一定程度上可以提高企业效率及效益，发挥出对外有竞争力、对内体现公平的作用。

一是开展组织机构设计调整。

组织机构设计调整是一个不断持续的过程，是部门、岗位设计调整的基本前提，要体现企业的总体管控理念。在对照国资国企改革要求设计调整组织机构时，要充分分析企业规模、企业战略发展目标、企业管控理念、企业所处形势环境等因素，确定企业组织机构模式；在企业组织机构模式下，重新梳理和明确部门职能和岗位职责，设置部门机构；要建立出扁平化、精干高效的组织机构，使企业内部权力的“集与分”有效融合、管理层次分明、业务系统对应、资源侧重倾向于基层（“大基层”的体现）。同时，组织机构设计要融合学习型组织的建立，实现“一岗多能”。此外，在变革组织机构前，要注意信息分析的准确性和完整性，要明确界定组织机构中各层级、各职能部门的关系，否则因分析信息缺失或不准确，会导致组织机构的设计调整不符合企业实际，影响企业运作效率，或因关系界定不清晰，容易出现管理混乱、互相推诿扯皮的现象。

二是开展岗位评价及薪酬体系设计。在薪酬的制定和激励管理过程中，工作岗位的评价、薪酬体系的设计是薪酬制定和激励管理的基础性工作，要结合所处行业水平、发展目标的要求，对不同类型的人员采取不同的薪酬类别，发挥出对外有竞争力和对内体现公平的作用。其中，工作岗位的评价要划岗归级，形成岗位等级序列，通过岗位价值量化比较，确定相对应的工资等级结构，体现工作岗位价值与报酬的有机结合。岗位价值评价可以从岗位责任、知识管理技能、工作关系等因素来选择。评价因素的权重配比应该由专业人事来评价，要进行小组讨论，评价组成员应该由企业高层和人力资源管理领域专家等多人组成，并且要尽量避免和岗位有利益关系的人参与其中，防止出现不公平现象。对于薪酬体系的设计，应考虑职位层级、岗位职系、员工技能、资历和岗位绩效因素，分别在薪酬结构中对应不同的部分；要关注关键核心人才群体，关注内部公平问题、内部薪酬制度是否健全透明，执行过程是否公开，是否忽略了市场薪酬和竞争力水平以及公司财务运转状况。同时，也要全面审视目前薪酬激励存在的问题，明确薪酬激励体系优化的重点。此外，对于不同发展阶段的企业，薪酬体系设计的侧重点也应不同。

以“一个构建”确立岗位标准制度

一个构建，即构建任职资格体系及胜任力模型。任职资格体系和胜任力模型是企业进行人员配置和选聘管理的基础性工作，能使企业在甄选、录用、配置的过程中达到“岗得其人、人得其位、适才适所”优化配置匹配的效果。任职资格体系和胜任力模型可从两方面进行阐述。

一是任职资格体系。任职资格体系是站在“称职”胜任角度来建立的，将岗位序列、任职资格等级进行划分，并匹配任职资格标准，将岗位所对应员工的能力进行分等分级。以任职资格标准来规范岗位任用、员工选拔、员工培养，为晋升、薪酬等人力资源工作提供了重要的依据，为员工发展通道的建立提供了基础。在构建任职资格体系的过程中，员工可以按照任职资格标准不断学习、提升能力；企业也可以根据工作的需要，将任职资格标准进行选择组合，采取不同的评价方式，应用于招聘、培训、晋升、职业发展规划、知识管理等各个方面。任职资格体系的建立，对于企业人才岗位匹配和评价有非常重要的作用。

二是胜任力模型。构建胜任力模型可从“绩优”胜任角度来建立。收集和分析某个岗位产生优异工作业绩和一般工作业绩的知识、技能、个性与能力等特征（这些特征指的是员工的个人特征），并辨别特征之间的差异，对比整合，建立起该岗位工作胜任特征模型构架。构建胜任力模型，要明确企业战略目标，分析影响企业战略目标的关键胜任素质因素，确定对战略目标的实现起到关键作用的核心岗位作为目标岗位，分析目标岗位应具备的胜任力特征；在评估目标岗位的各项构成要求时，要区分员工在目标岗位上产生优异绩效、一般绩效和较差绩效的行为表现，进而厘清和界定绩优标准；要发掘在处理相同工作时，绩效优异员工和绩效一般员工的反应及行为表现之间的差异，归纳关键行为及其结果具有显著区分性的能力素质，对胜任素质进行等级划分并做出描述。胜任力模型的建立，会对企业的高效率、高绩效起到牵引作用。

以“一个强化”提升绩效管理水平

一个强化，即强化绩效考核与反馈管理。绩效管理在企业管理中具有重要作用，而在绩效管理工作中绩效考核与绩效反馈更是关键环节。

一是做好绩效目标的分解管理。绩效目标的制定是绩效考核的第一步，需要层层分解，以“目标”来管理，而不是采取各种“手段”或“手续”来管理。绩效指标是由层层分解后的组织目标得到的，分解指标一定要避免与组织战略无关，企业、部门、个人的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，要指向性明确，体现出企业战略目标、反映业绩期望，实现绩效目标的导向作用。绩效目标应清晰、明确、详细，绩效指标应量化、具体化。绩效目标要切合实际且具有一定的挑战性，制定不能过高也不能过低，要达到“跳起来能摘到桃子”的效果。绩效目标要有时限，并且可以执行，在合理的约束时间内能够完成。

二是做好绩效考核反馈。一个周期的绩效表现结果，应该通过正式的渠道反馈给被考核人，让被考核人对绩效表现有全面的认识，以便下一个考核周期的绩效能做得更好，达到改善绩效的目的。绩效反馈，不仅是反馈绩效考核结果，也要对结果和工作绩效存在不足及差距的原因进行分析，更重要的是要明确绩效改进的方向，制定一系列改进绩效方法和策略，更好地拟订下一阶段的改进计划。

综上所述，“三个建立、两个开展、一个构建、一个强化”七个方面的人力资源管理工作，是煤炭企业人力资源管理工作中基础且至关重要的工作，但实际情况是，这些工作在企业中不是被忽略，就是没有采用严谨科学的方法去实行，无法发挥其应有的作用。面对如何让人力资源管理在国资国企改革中发挥重要作用的课题，仍需人力资源管理工作者不断探索和研究，为建立和推动煤炭企业改革的人力资源管理新机制作出新贡献。