全媒体语境下广电融媒体工作室的路径创新

□郑芸

一、广电融媒体工作室的前世今生

（一）时代呼唤：探索历程

“深度融合，整体转型”早已成为各级广电机构的集体选择，“转向哪儿”“如何转”始终困扰着焦虑的传统媒体人。舆论生态、媒体格局、传播方式发生深刻变化，推动媒体融合向纵深发展，媒体格局面临着“百年未有之大变局”。传统广电媒体人浮于事、组织架构臃肿、不够高效，迫切需要转型改革，在融媒体转型之路上，必须完成从“你就是你、我就是我”到“你就是我、我就是你”的破茧蝶变。打造“组织扁平化，工作高效化”的新组织形态，成为改革的突破口。从2016年到2019年，融媒体工作室从一种新鲜事物到逐渐被接受和推广，人民日报、中央广播电视总台、各省级广播电视台闻风而动，在借鉴中摸索，在实践中修正。

（二）摸着石头过河：实践之路

2019年以来，融媒体工作室进入快速推广期，广东、安徽、湖南等省级台和一些地市电视台相继成立了架构扁平化、工作高效化的融媒工作室。

以广东广播电视台为例，其工作室的探索首先是从非新闻类节目开始的。早在2016年，广东广播电视台就陆续成立了“黎婉仪财富管理工作室”“马志丹工作室”“尹铮铮工作室”等以知名导演或主持人命名的工作室。广东广播电视台电视新闻中心也成为融媒“探路先锋”，在不打破原有机构、部门、编制设置的前提下，新闻中心员工根据兴趣爱好、业务专长、所拥有的优势资源等，自主申报、自愿参与、自由组合组建了五大融媒体工作室：小强政论工作室、袁媛教育工作室、曾超财经工作室、罗记法治工作室和耿澈视频工作室。这些工作室在新冠肺炎疫情战“役”中表现亮眼，发挥了抗疫“轻骑兵”的作用，推出了防疫科普、时事评论、人物专访等竖屏短视频，彰显了融媒体的力量。

同样在融媒体工作室发力的还有安徽广播电视台。2019年4 月，安徽台共遴选出“影响力”“向前冲”“时间君”等60家融媒体工作室，涵盖新闻、理论、科普、综合等类型。这些工作室呈现出专业化、垂直化、细分化的特征，注重用户需求，直接对接市场。

二、广电融媒体工作室的运作特征及路径创新

（一）跨界合作重构新闻生产方式，推动策采编发等流程再造

传统广电媒体具有内容资源优势和公信力优势，但长期以来，由栏目制对应生产大屏内容，固定时间固定版面播出的传播方式，不再适应移动互联网时代的要求。新媒体突破时间空间概念，具有及时性、互动性强的特点。两者如何取长补短、融合发展，一直是个难题。业界普遍认为，工作室制是继频率频道制、中心制、部门制、栏目制、项目制等之后，存在于传统广电媒体中的新型模式。工作室“船小好调头”，一开始就注入了融媒体基因，是创新融合改革的试验田，是“轻骑兵”，运行机制灵活。5G、AI等新技术突飞猛进，融媒工作室探索跨部门、跨媒体、跨地域、跨专业合作，既有采编人才，也有技术设计人才，还有精通运营的人才。工作室的内容生产方式推动策采编发等流程再造，打通大屏小屏的转换通道，制作的内容产品传递主流价值观，以受众为中心，抓住情感共鸣，讲求传播策略，提升了广电媒体在互联网时代的舆论传播力、影响力、引导力和公信力。

（二）优化人力要素配置，激发节目制作团队创新创优活力

长久以来，广电媒体生产专题、新闻等内容，采用的大多都是栏目制，各栏目之间的人员合作相对不畅。融媒体工作室打破了科组栏目概念，人员要素自由流通，跨栏目跨部门人员重组，团队化作业，激发了用人新动力。融媒体工作室在人力资源配置流程上以内部配置为主，人员跨媒体、跨部门调配，实现“人尽其才，才尽其用”。此外，融媒体工作室多以业务骨干或媒体特色为核心进行人力资源配置，集合了名主持、名记者、名导演、技术牛人、摄影高手等“头部人才”，并且融媒体工作室负责人享有高度的选人用人权，以这种方式组建的团队战斗力强，可以有效激发节目制作团队活力，形成良性内生循环。融媒体工作室创作出的内容产品表现亮眼，人力资源高效配置的“红利”凸显。比如广东广播电视台电视新闻中心的五大融媒体工作室刚成立不到3 个月，就在新冠肺炎疫情“新闻大战”中佳作频出。《小强快评》竖屏时评、《校长有话说丨疫情防控系列》系列短视频和《超级访问》之“厅长们的战‘疫’”等，运用融合传播提升了广电媒体影响力。

（三）推动管理组织创新，扁平化组织责权利关清晰运作高效

组织架构臃肿、部门间互相割裂、横向协调差、对外部环境反应迟缓、管理效率下降等问题，向来是不少企事业单位的通病。针对组织结构优化，提升管理效率，管理学提出了一个“跨职能团队”概念，也就是团队成员跨部门跨科组，由专业技能互补的人员组成。“跨职能团队”能提高沟通、协调和执行的效果，降低内耗，提高竞争优势。运用到广电媒体领域，融媒体工作室通过“跨职能团队”组建，实现了组织扁平化和工作高效化。各级广电媒体成立的融媒体工作室具有“小、快、灵”的特点，绝大多数常规项目和节目都可以自主决策，管理层级少、指挥链短，责权利关清晰运作高效。某种程度上看，融媒体工作室其实就是广电媒体突破体制壁垒的“改革试验田”，从局部管理组织创新开始试验，由点到面，带动台内的组织管理创新，并在不断实践中接受市场考验。

三、广电融媒体工作室的瓶颈突破及前景

（一）加大扶持培育，完善管理制度

可以预见，全国各级广电机构的融媒体工作室数量会越来越多，发展规模会越来越大，广电融媒体工作室在打造拳头产品、推进媒体融合等方面取得了一定成绩，但也面临不少问题和瓶颈，比如工作室模式目前仍属于“非主流模式”，融媒体工作室不是独立的法人主体，工作室员工身份使用仍有困扰，财务审核和财务流程把控依然具有依懒性等。在广电的融媒转型之路上，应该在顶层设计的制度层面给融媒体工作室更大的扶持，这方面，各级广电机构同样动作频繁。湖南台通过品牌激励、用人激励、收益激励等，扶持工作室发展。2019年5 月，安徽广播电视台发文，明确个人工作室享有选人用人权、自主运营权、资金支配权、资源使用权等4 项权利。2020年1 月，广东广播电视台重新修订并发文大力支持融媒体工作室建设，对融媒体工作室给予场地、资金、品牌推广等支持，实行目标责任制管理，对超额完成任务的实行超额绩效和奖励绩效等激励形式等。

（二）建立激励考核机制，探索新媒体经营创收模式

虽然广电融媒体工作室风生水起，但毕竟发展路径还在探索中，如何保持竞争活力、避免工作室变成媒体“自留地”，需要在实践中不断探索。比如，融媒体工作室也可以对外招录人才，提升竞争力。工作室发展成熟的，可允许合伙人专职运营；具备公司化运营条件的，可探索股权激励，试点成立台全资或控股公司，探索新媒体经营创收模式。此外，融媒体工作室从培育到发展成熟，应制定多个维度的量化考评指标，完善考核系统，建立动态进入和退出机制，集中资源，扶优做强头部工作室。