国企集团集中式财务管理模式设计研究

■陆 宇

（上海电气集团企业服务有限公司）

1 引 言

集团化发展已成为中国大型国有企业增强市场竞争力，实现整体规模扩张的最佳途径。在国家发展大型企业和大型集团公司的战略思想指导下，企业集团化浪潮涌向市场，尤其是在国有资产监督管理委员会发布了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》后，许多以母子公司为主体的集团公司形成。在装备行业中企业集团化的数量越来越多。此类企业架构复杂，面临的一个重要问题便是财务管理问题。传统的财务管理模式主要是集中权和分散权分工和平衡的问题。如今，装备行业中大型企业集团类似“一抓就死，一放就乱”的问题频发，对于集团企业的集权或者放权容易产生混淆。目前国际上最先进财务管理观点逐渐发生变化，逐渐突破传统财务管理的藩篱，着眼于财务管理专业化的快速发展，十分注重资源的基本分配和效率，把财务管理工作细分为三大职能：财务决策支持、基础会计核算以及业务支持，在此基础上形成了集中财务管理。集中财务管理在装备行业中大型集团公司中被广为运用。

2 集中财务管理模式概念

在现代技术和网络环境下通过信息化技术，实现企业财务资源的优质配置，集成内部结构、财务、业务、供应链，提升各类资源利用效率，从而达到整体运营效率提高的目标。实现公司财务决策流程、财务总体控制和财务规划的安全有序发展，统一企业物流、信息流与资金流，实时动态地掌握和监控系统的财务信息满足企业生产需求。

3 企业集团实施财务集中管理模式的优势

3.1 强化资金控制

集中财务管理模式有利于加强资本控制，从而使资本运作更为有效，并大大提高了企业集团的整体信贷和融资能力。全面实施集中财务管理，企业集团对下属公司资金拥有了强大的控制权，并可以最有效地利用整个集团公司的资金。由于集团下属公司建立了统一的公司账户，集团公司的整体债务压力减轻。随着集团公司信用度的上升，企业集团可以比较容易的筹集所需的资金，而其管辖范围内的公司也可以借助集团公司获得所需资金。

3.2 协调集团内部财务目标

集团公司的扩张加之企业文化不同，在两个因素综合作用下使得各个单位在开展内部财务管理工作时都会带有原始的风格。虽然企业会统一管理思想，但如果集团公司的财务管理职能不够集中，将不可避免地导致集团公司监督不力，更严重时会直接损害集团公司利益。实行财务集中管理是改变这一现状的唯一途径，也为落实财务管理措施和集团的重大决策创造了十分有利的条件，保证了集团内部财务目标的统一协调。

3.3 减少企业集团运营成本

大型企业集团有许多不同的层次，如果要将长期经营战略长期计划分解传达给子公司，则需要每个功能系统的强大支持，包括下属企业的研究、生产、运营和管理模式等系统。在系统实施中，如果财务系统功能无法及时响应，那么它将对业务战略规划的有效性实施产生重大影响。公司集中财务管理，将为大型集团公司的战略规划提供最坚实的支持，促进了集团公司全面统一管理进程。集团的子系统形成聚合效应，可以最大限度得降低集团公司的运营成本。

3.4 加大子公司的控制力度

此外，实施财务集中管理能够让集团公司的领导层人员获得最精准的财务信息，这是公司选择专业化管理模式活动的综合反映，集团公司对下级企业进行绩效考核的内容更加合理，以达到预期的良好效果。

3.5 最大化集团公司利益

正是由于集团公司本身实施了财务集中管理模式，致使财务管理向一体化转变。集团公司的财务管理功能得以充分发挥，极大地提高了下属公司的协调运行效率，大大降低了经营的潜在风险。财务集中管理更是发挥了提高了财务信息的质量和内容，增强了信息沟通和财务信息内容的交换，大大降低了财务管理运营成本。

4 集中财务管理模式设计内容

上文中分析了集中财务管理的概念与优势，以此为理论基础尝试进行装备行业中集团性公司就集中财务管理模式的设计研究。笔者结合工作经验从人员和组织集中化管理、核算集中管理、资金集中管理、财务系统信息化集中管理等四个角度设计了装备行业中集团公司的集中财务管理模式。

4.1 人员和组织集中化管理

为了完善财务管理，防范潜在的财务风险，健全内部和外部控制机制，确保集团公司财务政策得到严格执行，保证集团公司分支机构切实承担并正确履行集团公司划分的重要职责，集团公司应首先制定针对其下属子公司的考核计划。每个子公司也应制定详细的考核规则，以评估子公司财务部门经理的工作。其次，明确要求子公司财务经理要轮岗工作，通过轮岗即可有效防范内部经营风险，也可有效让子公司财务经理得到更充分的锻炼机会。第三，大多数从事集中财务工作的员工被要求集中式工作。集团财务规划中心可以规定对子公司的财务实施打分制度的考核规则，具体计算各子公司财务部门经理年度绩效得分一般由子公司和集团公司的管理层按评价（考核）权重分别计分，最终对公司财务部门的考核结果和相应权重进行加权整理后得出。集团公司每年重新制定考核的具体内容，扩大考核范围，并从与财务相关的正式报告、财务管理工作、财务制度等方面入手，跟踪日常资金和经济运行管理情况，将子公司在年度的各项考核情况作为年中和年底绩效考核的基础。同时，各子公司也会分别从会计核算、财务管理、税务管理、单证管理、资金管理、预算管理等方面预先设置考核指标，对分支机构的财务经理进行绩效考核。

4.2 核算集中管理

财务日常核算工作在各子公司财务部门的日常工作中均会占据比较多的工作量，逐步实施财务核算的集中管理有助于解决各子公司的日常核算工作量问题，使其更快速得向业务财务和分析财务转变。随着各产业集团和子公司及其海外分支机构业务的全面快速发展，集团公司整体的日常会计核算和各层级合并报表编制的业务量将会大大增加。集团性公司在起初阶段往往实施的方法是将三、四级次机构的日常业务核算归拢到二级自公司，出纳付款和单据收集人员被安排在二级分公司，三、四级次机构的业务支付交由二级机构完成付款采购工作，保障经营运转。

几年来，随着核算集中管理的逐步深化集中工作模式又发生了转变，大批的集团化企业选择建立了自己的财务共享中心。由集团公司构建的财务共享中心去处理集团公司下属的所有分支机构以及子公司核算业务，一般情况下包括对公、对私费用报销，销售确认与应收账款核算，采购与应付账款核算，资金和票据的批量付款，流转税金的核算与申报，以及总账和标准财务报表编制。这样，每个子公司的处理方式都是完整和统一的。从近年财务共享中心发展的现状来看，集中核算管理配置现代信息化技术手段的应用，包括OCR影像和电子凭证推送的自动制证、业务总帐和合并报表集中自动编制、各类前台APP加报账中台完成对私费用的集中审核和批量支付，以及档案的集中管理都逐步成为较为领先的财务共享中心的业务发展趋势。

4.3 资金集中管理

资金是大型集团化企业进行生产经营以及实现稳定发展的最关键要素。集团性企业的资金集中管理是指公司总部根据后续资金流动的规律性和总体目标要求，对各分支机构的资金进行集中管理的方式。整个集团公司的投资、采购额等资金分配权相对集中，按照统一的标准进行管控，以充分发挥协同效应。就集团性企业来说，为了让资金管理尽可能得为企业股东创造价值，需要建立信息系统支撑的资金集约化管理模式。

资金集约化管理模式要求对资金实施高效运行和安全管理，建立需要资金管理的信息系统, 对资金收支流向、金额变动情况和变动原因等信息开展全过程的透明线上管控。主要管理要点包括：①资金预算管理。集团下属企业配合资金池运行至少建立以周甚至以日为单位的预算管理，对资金支付实行较为严格的预算审批制度，并利用资金池的信息管理系统对资金实行周预算控制和日末平均余额管理，下属企业的资金支付预算的执行严格收到系统控制。下属企业需按要求及时提交资金支付预算，集团资金池根据被批准的预算实施资金支付安排。通过对下属企业资金预算执行情况的分析和预算执行偏差考核来提高资金使用效率。②资金结算集中。资金收支集中结算是资金集中管理的前提，大型国企集团性公司往往会建立财务公司或者资财中心，并以其为统一的业务平台来实施对下属企业在资金方面的收支两条线的结算管理，利用资金管理信息化工具和银企直联结算系统, 实现对资金结算的集中高效和规范安全管理。③银行账户开立和存款余额管控。集团总部往往会要求下属企业减少不必要的外部银行结算账户，下属企业应在财务公司已有银企直联系统范围内的银行开户并进行主要业务的收支结算, 一般情况下只能保留基本户和必要的保证金或政府拨款监管等专用账户。下属企业开立的所有银行账号，都必须与财务公司或资财中心的账户保持联动管理，有些银行账户还会被要求设定自动归集功能，每日由财务公司或资财中心的资金系统自动扫款归集资金, 次日按事先设定的上限再拨付运营所需资金，超额部分的资金全部划归集团资金池统一管理。集团总部对下属企业银行账户开立情况进行巡检抽查，要求下属企业提供所在地人民银行得查询授权书, 由集团总部指派监管人员定期核实下属企业银行账户的开立情况。

4.4 财务系统信息化集中管理

集团公司的财务信息化集中管理，主要是从上往下推动实现的。集团公司财务部、信息管理部负责信息系统的检查、采购和进一步开发。在规划集团性财务管理信息化系统的前期，要建立统一认定的会计科目设置标准、各类财务报表的显示格式、编制合并报表的依据，以及统一系统中所有物料和原材料供应商的完整统一编码。企业集团只有在建立起统一规范的财务管理信息平台，全面统一各下属单位的财务管理及会计核算系统，才能保证会计信息内容的完整性，增强财务数据报告的时效性，提高财务信息的准确性，为集团总部做出重大决策时提供支持。此外，集中管理财务相关信息还能帮助集团总部及其下属公司能更及时了解和掌握相关经营活动信息资源，为上市公司的信息披露和关联交易控制起到推动作用。

笔者所在的集团公司下属企业达四百余家，有成立数十几年的老国企，有成立十余年的合资企业，有刚刚收并购加入集团的新企业。各企业在财务信息系统部署、业务审批流程、会计科目设置、入账科目选择及报表编制要求方面迥异。在成立财务共享中心初期阶段，受这种差异的影响，始终停留在会计业务处理和人员集中的初级阶段，无法快速开展共享业务和报表增值分析。在财务共享中心成立后，抽调业务骨干人员专门从事标准化工作，并在标准化有效实施改进的基础上通过信息化建设来固化优化标准流程，逐步达到规范管理和高效流程的目的。

5 保障集中财务管理模式运作的建议

5.1 加强核算标准的落实，注重系统的整合优化

各子公司的负责帐目、报表人员应经常检查会计账务，督促财务共享中心确保会计核算质量，严格执行会计核算标准，从根本上保证核算质量。如会计从业人员的整体配置、会计科目的应用代码的设定，贸易合作伙伴的维护，考核下属企业集团资金池的日末存款余额占比。

各子公司应注意规范会计业务审核流程，及时核对月度对账报表，及时处理未结帐项目，减少计划外或预算外付款业务导致的对账差异，注意相对完整的录入客户和供应商的相关信息，在每月定时维护业务部门WBS项目或成本中心信息，以实现核算信息的统一与流程标准化的应用，最大程度地减少后续流程中出现问题。

5.2 优化管理流程，提高集中服务质量

财务集中管理不光是细分财务上的集权和分权，还需要注意相关业务流程的不断创新。运营过程发生变化之后，需要建立起有效的沟通协调和优化调整机制。只有这样，才能提供更多的财务运营业务流程优化提升空间。此外，还需要适当关注下属公司针对财务集中管理后在人员职业发展方面的感受。

比如在集中审核或者支付的模式下，拓宽基层员工进行业务流程查询的渠道和办理流程。集中处理业务的速度效率和准确性都可以很好地展示给其他业务部门。另外，可以在供应商和客户的软件系统中嵌入更多的收款信息和现金结算信息，以方便对方查询业务进度，大大降低单位和客户之间的交流成本。

5.3 加强业务财务管理职能的培训

集团企业可以通过广泛的课程培训和交叉岗位轮换学习的手段，充分发挥企业业务财务的管理职能。在战略目标的指导下，让业务财务人员走到公司的业务最前沿，了解采购、生产、销售和技术研发等环节的运作实质情况，进一步增强相关业务知识，通过数据看到业务运行的本质，加强对业务运行的综合分析、预测、规划和评估能力，并将财务知识与相关业务的本质相结合，为企业高层人员给出财务和业务相结合的管理信息，这样才能促进企业财务对业务的支持和促进，发挥财务参考和服务作用，达到更好的管理效果。

6 结 论

6.1 研究成果

通过研究探讨，对装备行业集团公司财务集中管理模式形成更直观的认识与了解，获得了以下认知：充分发挥集团总部对财务集中管理的优势，为强化资金控制、协调集团内部财务目标、减少集团内部运营成本、加大对子公司的管控力度、实现集团公司利益的最大化。集中财务管理模式设计可以从以下四个方面展开：人员和组织的集中化管理、会计核算集中管理、资金集中管理、财务系统信息化的集中管理。同时，为确保集中财务管理模式的高效运作，需要关注加强会计核算标准的落实，注重信息系统的整合优化，优化固化管理流程，设置必要的考核指标以提高集中服务质量，加强对业务财务管理职能的培训。

6.2 展望

此次研究探讨的不足之处在于研究资料多来源于集团实践和理论学刊等，搜寻资料的力度不够，对集中财务管理模式的设计深度还不够扎实。日后，国企集团性公司集中财务管理模式的案例研究将是笔者的重点研究方向，要不断积累工作经验，从而更加深入得研究装备行业集团性公司的财务集中管理模式。