“三级目标、双重管控、一个评价” 构建预算管控深化体系

傅靖宇 姜克兢 张华辉 赵冠飞

【摘要】全面预算管理作为现代化企业管理的重要抓手，对公司科学发展具有战略导向作用，有效的过程管理是预算发挥引领作用的前提。国网合肥供电公司以“三级目标、双重管控和一个评价”为主线，建立从项目储备、预算编制、执行控制到考核评价的全链条预算闭环管控新机制。本文以国网合肥供电公司为案例，详细阐述了其“三级目标、双重管控和一个评价”管理体系的构建思路和具体实施路径，以期为其他企业全面预算管理的实施提供一定的借鉴和启示。

关键词 三级目标 双重管控 一个评价

一、引言

全面预算管理综合企业所处的宏观环境、行业形势、政策背景，以及企业自身的运营质量、发展周期、长短期目标等，帮助企业编制科学、合理的预算方案，同时将企业的各个经营环节贯通，整合企业内外部的人、财、物等各类资源加以利用，从业务与财务视角对企业运营的各个流程与经营状况进行分析、指导和评价，以确保企业战略目标的实现。全面预算管理作为有效的预算管理解决方案，国内外许多专家学者以及高级企业管理人员将目光转向于此，希望借此破局。为应对电网企业内外部复杂多变的环境与形势，国网合肥供电公司基于保障企业健康发展的多方位需求，对全面预算管理的应用实践做出有效的探索与尝试，力求实现优化资源配置、提升决策支撑与管理水平等目标。

（一）供电企业应对电网投资加大，优化财力资源配置的需求

当前经济社会发展，既需要电网投资持续加大，又要考虑到投资能力受电力需求增速回落和输配电价改革等因素所限，发展需求和投资能力的矛盾需要公司合理控制节奏。大规模电网投资在改善电网网架结构和提升电网发展能力的同时，推动公司折旧、运维等成本持续攀升，资金需求不断增加，保持稳健经营、完成利润目标的难度增大，对瘦身健体、提质增效、财务支撑保障能力提出了更高要求。

（二）供电企业适应改革发展环境，提升决策支撑能力的需求

近年来，《关于进一步深化电力体制改革的若干意见（中发〔2015〕9号）》和发改委改革部署文件不断出台，输配电价改革将监管重点聚焦在有效资产和准许收益核定等关键范畴，电网企业既要适应宏观环境变化，使各类项目可研论证更加严谨、投入更加精准，又要紧密衔接电网规划和综合计划安排，确保电网投资能投全额纳入有效资产，提高资金利用效率。资产细化及分类管理、成本规则研究和建立、投资能力管控和经济效益评价、内外部信息披露等问题，实质性考验企业依法治企水平和管理会计职能。

（三）供电企业面对企业经营存在的风险，弥补预算管理短板的需求

电网企业的预算管理在主动性、预见性、协同性和风险评价方面仍存在不足，给企业经营目标的确定及实现带来风险。一是部分项目预算编制时深度不够，预见性不强，表现在基建预算财务支出调整频繁，严肃性需要进一步提高;生产检修等专业存在大量的打包项目，精确性、针对性有待提高。二是地区预算管控水平存在差异，县公司之间预算管控精益度及水平存在一定差异，部分县公司预算进度均衡性长期处于全省后位，影响了地区整体水平。三是流程精益化不足，体现在部分基建工程预转资不及时，工程投运到完成转资时间跨度较长，远远超过省公司工程管理办法规定的时间。四是预算安排需要更加注重价值引领，输配电改革后成本大幅上升空间受限，传统的发展方式难以为继，但成本刚性需求旺盛，如何精准安排投资面临着考验。

二、案例简介

（一）案例公司简介

国网合肥供电公司（下称合肥公司）成立于1962年，是国网安徽省电力有限公司直属的国有大型电网经营企业。公司承担着合肥市、巢湖市及肥西、肥东、长丰、庐江县区内共387万电力客户的供电任务。随着合肥市“大湖名城、创新高地”战略的实施，以及现代化新兴中心城市和长三角世界级城市群副中心城市建设的不断加速，地区工业生产及城乡居民生活用电增长迅猛，在国家电网公司、安徽省电力公司的坚强领导下，公司不断加快电网建设，夯实安全基础，加强经营管理，提升优质服务，在服务地方经济社会发展的同时，实现了自身综合实力的快速增长，公司发展不断开创新局面。

（二）管理路径导入

合肥供电公司构建“三级目标、双重管控和一个评价”的管理体系，形成集规划、计划、预算、控制、评估为一体的全链条预算闭环管控体系。该体系作用机理体现在如下几个方面。

1.“三级目标”提升公司资金安排的前瞻性

一级目标围绕合肥公司年度重点工作、电网运行分析报告，以解决问题为导向。二级目标直接反映项目的效益效果，具备可量化、可视化特征。三级目标直接对应项目预期完成时间和具体落实项目进度的专业室与责任人。

2.“双重管控”增强公司资金流转的效率

“双重管控”，即在控制项目预算进度节点的基础上，增加了季度预算进度要求，做到预算的双重控制，推进预算执行进度均衡，实现财务进度与工程进度相匹配。首先，依托《项目环节管控表》，以招标、开工、竣工、审计、转资为关键节点，从微观上管控到每个具体项目，责任落实到部门和具体责任人，通过细化颗粒度推动单个项目进度。其次，参考上年度各专项预算（基建、技改、大修等）执行进度及全省排名情况，设定季度目标，从宏观上管控整体项目进度。

3.“结果评估”为公司优化资金配置提供决策依据

依据项目排定时制定的三级目标，项目主管部门对目标完成情况进行评估，运营监测中心（互联网部）牵头、发展策划部和财务资产部配合，对评估结果进行验证。根据验证结果，优化下一年度的投资和成本安排。

（三）管理路径实施

本文以合肥市2016年北包河变10kV19开关兰亭公寓所线等配电线路通道修理项目为例，详细说明“三级目标、双重管控和一个评价”的管理体系的实施过程。

1. 精准选择項目

合肥公司坚持需求与能力平衡、投入与产出匹配的原则，强调市场意识和效益导向，综合考虑投资必要性、项目经济性、输配电价改革关键核价参数等要求，统筹安排项目投资。

一是由业务部门根据年度电网运行分析报告、专项工作分析报告和指标分析报告，提出成本项目的初步需求。二是公司依据国网公司《项目可研经济性与财务合规性评价指导意见》（国家电网财〔2014〕1008号）规定，对各业务部门提出的项目需求进行投入核定，同步完成项目的可行性研究、经济性评审、财务合规性审核。三是在预算分配时，以优先保障生产检修类营销服务投入为原则，结合上年度项目实施评价结果与建议，调整业务投入预算。其中，管理费用原则上不允许超过去年同期，检修运维类和营销服务类项目中，非电网设备本体检修投入和非核心业务投入（如房屋修缮、绿化改造和业务宣传等）的占比和成本额度，原则上必须低于去年同期。四是增加电压等级、资产类型、用户类别、业务活动四个维度，实现按照业务类别明细申报项目预算，细化价值管理颗粒度，其中电压等级、资产类型维度仅适用申报资产检修运维成本，用户类型维度仅适用申报营销服务成本，非项目其他运营费用按照业务活动维度和会计科目申报。

案例项目依据合肥地区电网2015年度运行方式概要确定，并按照成本规则确定预算投入345万元，此类项目2015年投入额392万元。可研评审参照《电网检修工程预算定额》中线路工程定额，由经研所完成审核，审核通过时间为2015年9月（见表1）。

2. 三级目标设定

项目提报部门列出成本预安排项目的三级评价目标，经发展策划部、安监和财务等专业部门审核确认后作为“双重管控”的工作标准。案例研究项目的三级目标设定如表2所示。

3. 实施“双重管控”

节点“初控”：编制《预算执行环节管控表》，实行项目预算执行节点通报。定期通报各项目预算执行进度，对执行较好和执行滞后的主管部门进行考核。以定期通报为载体，及时开展预警分析。具体如表3所示。

季度“再控”：参考以前年度各专项预算执行进度实际完成情况及全省情况，制定各专项季度进度目标，拉动项目部门加快预算进度，实行“再控”。文中选取项目属于自主下达检修运维项目，根据年度预算“再控”目标，该类项目3月需完成20%，6月需完成45%，9月需完成70%（见表4）。

4. 项目实施评价

在项目达到评价周期时，合肥公司根据预算编制阶段建立的三级目标作为评价基础数据，完成对项目的目标评价内容核查以及评价建议。

目标评价：评价单位根据预算编制阶段建立的评价基础数据，在项目达到评价周期时完成对项目的评价（见表5）。

内容核查：对项目目标评价结果进行审核，对评价内容的数据质量进行验证，出具项目评价报告，统一发布项目评价成果（见表6）。

评价建议：每年度末，合肥公司对年度成本项目目标完成情况进行通报，对项目完成的效果、预算的进度进行分析评价，结合电网规划和运营实际对评价结果进行综合分析，以提高项目投入效率为目标，提出下一年度在成本项目投入的建议，为第二年的预算编制提供依据，形成项目评价的闭环管理。

根据文中选取项目的评价，该项目预期目标基本达到，改善了原线路树障严重、通道状况差的情况，提高了供电可靠性。针对受限于预算招投标环节时间，自控费用的实际入账时间比计划时间滞后的情况，建议在次年安排成本时优先考虑上半年必须且有条件完成的项目。

2016-2018年，合肥公司完成3批项目后评估，重点围绕成本费用安排、规范业务管理等方面，提出意见建议7条，依据评估内容制定系统数据管理办法1项，调整公司2018年成本项目预算1300万元。合肥公司根据2017年第二批项目后評估结果，调整增加2018年跨高速公路线路改造预算480万元。

（四）案例实施成效

1. 预算编制更加精细

“三级目标”的设定对预算编制提出了更高的要求，既要求从宏观上落实问题导向，完成公司战略层面的目标和规划，也要求解决实际问题，落实时间节点和责任人，预算填报时的随意性和不确定性得到了明显改善。

2. 过程管控更加有效

通过实施“双重管控”，项目执行过程有了微观和宏观上的交互作用。打破项目从预算下达到完成之间的“黑箱”现象，使形象进度、资金进度和公司整体项目推进进度大幅提高。

3. 投资方向更加精准

通过2016-2018年开展的项目评价工作，发现了一些在项目立项之初存在的问题，对合肥公司合理安排投资和成本投入起到了一定的导向作用，评估结果为下一年度投资方向提供了决策支撑。

三、结论与思考

合肥公司构建“三级目标、双重管控、一个评价”预算管控深化体系，着重对企业的预算执行过程管控做出了有针对性和创造性的尝试，强化了全面预算管理对实践的指导意义。一是建立预算闭环管理流程。合肥公司从预算编制、执行和管控、投入产出效益评估环节建立预算闭环管理机制，为发挥预算管理的引领作用开拓出了一条有效的路径。二是成功探索出利用投资效益分析优化预算安排的具体解决方案。开展成本项目后评价工作，评价成本项目目标的完成情况，结合项目评价结果，提出下年度预算编制建议，提升全面预算管理水平，实现了成本项目的精准投入。

责任编辑    秦长城

参考文献

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