新冠疫情期G地产上市公司品牌战略对策研究

新冠肺炎疫情爆发后，原本对于地产行业来说，这个销售黄金期却遭遇了售楼部关闭、工地停工等前所未有的打击，如何转危为机，穿越逆周期实现规模化增长的困境？这就倒逼百强房地产上市企业做出精耕还是转型的选择。怎样“活下去”成为房企普遍面临的课题。其实自2012年以后，房地产行业继续经历数次政策调控，行业整体增速明显持续放缓。土地、建筑、人力等成本不断上升导致房地产行业的利润率持续下降，企业经营压力不断增大，中国房地产市场由此从高速增长期转入中长期深度调整期。面对新常态和新冠疫情，过去制定的品牌战略在新的历史挑战面前已经不再适用，不少中小型房企对于规模增长开始有了更多的思考和探索，重新调整品牌战略，实现此轮竞争的“弯道超车”显得尤为重要。越来越多的房地产企业尝试多元化转型，在保持原有品牌效应的基础上，进行相关多元化的品牌延伸。

本文将对G房地产上市公司现有品牌发展情况做细致研究，指出存在的问题与不足。然后结合公司整体发展战略和当下新冠疫情发展，对公司面临的行业环境进行五力模型分析，对整体品牌环境做SWOT分析，从而对现有品牌战略提出需要优化的地方，提炼品牌的核心价值，分析地产品牌差异化的识别点，运用品牌延伸战略对新业务进行梳理，提出品牌传播战略参考，构建了公司新的品牌管理体系，以适应公司新时期转型需求。

1 G房地产上市公司品牌发展现状

G房地产上市公司拥有悠久历史、具备一定实力，股票代码SH 6000**。公司主要经营房地产开发和漆包线制造与销售，后开始涉及金融及新能源业务。截止到2018年末，公司总资产达243.90亿元，归属于上市公司股东的净资产78.38亿元，实现营业收入81.09亿元，实现利润总额13.15亿元，归属于上市公司股东的净利润达7.59亿元。G公司连续3年荣获“金牛基业常青公司奖”，连续8年入选 “中国民营上市百强”，连续3年入选《财富》中国企业500强。

房地产业务是G公司的主业。经过20余年的发展，在全国10多个城市建设了30多个精品项目，产品涉及住宅、商业综合体、别墅等类型，为近万名业主提供一处宜居之所。房地产主要开发历程如下：1993年，G集团在香港注册成立，在北京开发高档住宅代表作——GC园，凭借良好的规划设计和产品品质在北京房地产市场声名鹊起。2000年以后，G公司房地产业务得以迅速扩张，在位于北京东北三、四环之间，建设有建筑面积超过200万方的GC星城项目。2006年，G公司建设开发位于北京东二环G·名敦道项目，然后陆续在长三角地区开发南京GC蓝郡、苏州GC水岸风景和GC蓝湾项目等。2009年，公司“一五计划”定下的指标陆续完成，房地产年开复工面积达到100万平米，净资产达到10亿元。2010年，G公司回到家乡，在福州市中心开发GC首玺。2012年，收购北京海淀科技园建设股份有限公司部分股权，在北京该公司拥有约两百余亩储备土地。2013年，G公司继续深耕长三角区域，先后开发苏州GC珑湾、南通GC棕榈湾等项目。在福州正在开发GC游艇俱乐部、GC华玺等项目。

同时，G公司特种漆包线业务历史悠久、实力雄厚，在同行业内品牌影响力、生产规模和研发水平位居前列，工厂年产量达7万吨，在行业稳居领先地位。在保持漆包线、房地产业务稳步发展的基础上，G公司在近年来开始迈开转型步伐。2013年，公司入股地方银行，成为其前三大股东，开始进军金融业。2014年，公司与福建投资集团共同投资设立GR新能源公司，主要负责动力电池、电池组及充电技术等研发、生产、销售运营管理，开始新能源探索之路。秉承“凝聚人文、和谐共赢”的核心价值观，G公司希望通过规范而有效的经营，坚定转型步伐，逐渐朝着一流蓝筹企业的目标前进。

2 G房地产上市公司品牌体系

2011年，G公司宣布该年为“品牌建设年”。该年，公司花重金聘请品牌咨询公司对公司品牌现状进行调研，并提出一整套品牌管理体系。主要成果包括《G公司视觉识别手册》和《G公司品牌管理手册》。《G公司视觉识别手册》规定了公司办公场所、售楼部、社区等重要客户接触点视觉识别应用，《G公司品牌管理手册》规定了品牌管理部门及各职能部门职责，考核办法、品牌危机预防与处理、品牌资产管理等。此后公司不断重视品牌建设，取得了一定成绩。

2.1 品牌元素

G公司使用GC名称，该名称标识由红色铜钱币图形和文字组成，整体像是四只手紧紧相握，象征客户、投资者、员工、利益相关方命运休戚与共，紧紧相连，传递着“凝聚人文、和谐共赢”的企业核心价值观。品牌口号为“创新人居生活”。它的使用规范编制为《G公司品牌识别手册》，供公司内遵守。

2.2 产品种类

1）房地产产品：G公司经过20多年的发展，逐渐形成了以北京、南京、福州为战略中心，向全国拓展的格局。该公司以“创新人居生活”为品牌定位，着力打造市中心豪宅“首系列”、城市副中心品质大盘“华系列”以及城郊楼盘“蓝系列”（如表1-1所示）。因此，公司以打造精品产品为己任，注重客户服务，主动承担社会责任，在重点区域形成了一定的品牌知名度和影响力。

2）漆包线产品：G公司在漆包线领域拥有“GC”品牌，目前积累的客户多为世界500强企业，在行业内处于领先地位，拥有良好的制造业生产、销售经验和强大的品牌优势。

2.3 传播手段

1）广告：G公司自2011年起陆续加大了对品牌广告的投放力度，主要根据地产开发节点、品牌活动以及转型动作成果呈现为投放点，先后在中央电视台、《人民日报》、《南方人物周刊》等全国性媒体投放品牌广告，或是植入企业家宣传等。在北京、南京、福州等地方媒体主要以宣传在售楼盘信息等。

2）事件传播：从2011年起，G企业每年举办大型品牌活动作为事件营销，推动企业品牌和项目品牌传播。特别是在2015年，制定了《企业品牌在项目推广中的标准化动作》，配合地产所处的不同开发节点，策划并执行了近10场大型品牌推广活动，很好地提升了品牌知名度与美誉度。

3）自媒体传播。充分发挥自身自媒体平台，包括传统的企业内刊、客户会杂志、官方网站，以及新媒体微博、微信等。特别是创办企业内刊《GC家园》，多次荣获中国优秀内刊及内刊金纽带等大奖，成为传播企业文化和企业品牌的一张名片。GC微博、微信自媒体被多处地方新浪评为“最具影响力地产自媒体”等殊荣。

3 近五年来影响G房地产上市公司品牌战略制定的主要因素

3.1 制定差异化品牌发展战略

经历20余年商品房市场经济后，中国房地产市场目前主要呈现出以下几个特点：住宅趋向产业化、土地市场化、内部管理精细化和企业品牌化。品牌逐渐成为房地产企业的灵魂，买有品牌开发商开发的房子也逐渐成为消费者的共识。总之，品牌成为了中国地产企业之间差异化竞争的主要内容之一。用精良的产品和细致的服务作为支撑，让不少房地产企业收获了经济利润增长的甜头。在专注于房地产开发过程中，上市房地产企业呈现出强者恒强的局面。在《2018年国内上市房地产公司测评研究报告》中，万科连续8年蝉联榜首，保利地产紧随其后，万达商业位居第三，后面分别是恒大地产、中海地产、华润置地等。他们普遍对市场风向敏锐、对自身产品定位准确、对营销、售后创新有力，重视自身品牌建设，维持着同业上游的客户满意度，呈现出蓝筹地产持续的品牌影响力。G地产品牌想要在房地产企业中进一步增强自身实力，就需要制定差异化品牌发展战略，来满足不同消费者的需求。

3.2 消费者认知

通过对G公司目标消费者的调研显示，大家对G公司地产品牌大致印象停留在北京早期的地产项目，对漆包线品牌在行业内均有耳闻，对目前转型动向了解甚少，但在资本市场上，中小股东对于G公司的多年来稳健发展的整体表现持乐观谨慎态度的人居多。消费者对于GC地产品牌的正面品牌联想是“稳健发展”、“良好品质”、“重视公益”、“友善诚信”等，负面品牌联想是“开发进度慢”、“过于稳健”。

同时，G公司在2016年对重点地产社区进行客户满意度调查。本次调查为冠城大通住宅客户，共计成功访问522人，覆盖范围包括福州、南京、苏州、北京。主要采用结构化问卷进行定量研究，通过网络问卷、电话访问、入户面访等，分楼盘、分业主类型随机抽样10%进行统计分析。满意度得分主要统计问卷中“非常满意”或者“比较满意”的客户所占的比例。换言之，主要是在问卷中5分制问题上，勾选“5”或“4”的有效百分比。忠诚度得分主要统计同时勾选问卷中前三项问题均有回答以下三个条件的业主所占的比例：对GC社区总体上感到满意、愿意再次购买G公司开发楼盘、愿意推荐亲朋好友购买G公司开发的社区。由于在得分计算时采用准确数字进行计算，但体现在报告里仅保留整数或一位小数。

最终得出结论，G公司总体客户满意度84.9分，对标万科2015年客户满意度结果87分，正荣集团85分，阳光城集团62分，G公司处于行业中上游水平。问卷中反映出目标消费者主要不满意项集中在对楼盘工程质量，维保投诉速度上。

3.3 品牌共鸣金字塔

基于顾客的品牌资产金字塔反映了创建的六个阶段。金字塔左侧倾向于建立品牌的“理性路径”，后侧代表建立品牌的“感性路径”。绝大多数强势品牌是通过两条路径齐头并进的。分析G地产品牌的共鸣金字塔，发现它的左右两边相对比较平衡。这个金字塔的左右两边存在协同作用；G传递的功能利益和情感利益能够与品牌形象、消费者感受协调基本一致。这个金字塔从下到上比较均衡，但不够强势，G地产品牌具有一定的品牌认知、重复购买率以及顾客忠诚度。G品牌的产品属性和形象联想都比较良好。

4 G房地产上市公司现有品牌战略中存在的问题

根据以上品牌现状分析发现，G公司在实施公司“二五计划”（2011-2014）过程中格外重视品牌建设，也取得了一定的成果。但是随着房地产市场带来的新变化，原有的品牌战略在实施过程中也不断暴露出一些突出的问题。

4.1 地产主业拓展缓慢，差异化品牌优势不明显

在G公司“三五计划”中，制定了房地产以“大北京、大南京”为主要发展战略，但是受制于拿地成本不断上涨、其他大中房企竞争影响，同时为了确保转型顺利进行，近三年来公司在拿地节奏上明显放缓，没有有效增量，导致消费者对于企业品牌和项目品牌的知名度和忠诚度逐年下降。

在2011年制定的品牌战略中明确提出推进产品标准化步伐，但目前各大产品系均仅存一个成熟产品，未能形成规模化复制趋势，项目品牌未能形成规模化效应。在目前市场上标杆房企纷纷推出自己差异化产品与服务的时候，G公司没有明显的差异化品牌优势，暴露出对市场变化提出应对策略的滞后性。比如万科地产针对刚需群体提出MINI户型，泰禾集团主推其院子系列，都为他们赚足眼球，形成强大的品牌影响力。G公司虽然制定了明确的产品线，但也只是停留在案名起名规则上，没有形成规划、工程、物业、客服等相应标准化，也没形成规模和影响力，各自项目品牌各自为阵。

4.2 客服意识较弱，物业管理存在不足

4.2.1 项目开发前期客服意识不足，导致部分后期投诉难以闭合

G公司在开发地产项目的过程里，缺乏对客户服务的足够重视。从项目定位、规划设计、工程施工到营销推广，都鲜有考虑后期业主入住后的直接感受。比如在规划设计上，产品在后期出现设计不合理的硬伤无法弥补，在工程施工上，缺乏与总包、分包过程的严格控制，导致少数楼盘持续发现部分业主家中漏水等投诉，出现难以闭合的现象。这些都构成了影响客户满意度的因素。

4.2.2 物业管理存在地域性，尚不具备品牌辐射力

200 0年，G公司曾自建物业团队开始早早布局社区物业。G物业公司经过十余年的发展，目前已成为一家拥有一级资质的物业公司。但是比较遗憾的是，其管辖的项目多集中在北京，对于外地项目的管理，受制于人才、地域的限制，没有形成成熟的品牌输出方式。虽然G公司于2012年陆续统一所有外地项目由G物业公司接管，但外地项目大多数是挂个G物业公司的牌子，而自建团队在运营。这样就造成了各地物业管理水平参差不齐的状况，这在较大程度上让客户满意度总体水平受到了影响。

4.2.3 物业盈利模式单一，无法适应转型需求

G物业管理公司自成立以来，均未纳入集团考核体系，为独立核算、自负盈亏的企业法人。地产公司对G物业公司没有明显约束力，入住期和维修期仅是给予一定的经济补助，而没有实质性的管理。同时，G物业公司管理模式仅是停留在收取物业费上，并未适应市场拓展新的增值业务，与G地产公司未能形成有效联动。

4.3 其他业务品牌宣传力度不够，公司品牌知名度不足

在此前G公司品牌定位中，把传统实业和房地产主业割裂开来，认为在漆包线领域，G品牌已经是家喻户晓，没有必要进行相应的推广。所以大家在提到G公司的时候，在其家乡福建多数人还是停留在G电线品牌，而在北京、南京等有地产项目区域，多数人会去了解G地产品牌。但能产生两者联系的偏少。甚至在有些新进地区还形成竞争对手攻击的软肋。比如在调研中发现，在A城市，周边楼盘的营销人员会告诉消费者，GC楼盘的开发商主要以做实业起家，做地产项目是属于外行。

4.4 业务转型期品牌推广力度明显减弱

G公司目前处于业务转型期，在新能源、金融等新业务领域陆续取得一定的进展，但品牌推广工作并未适时发生改变，呈不断减弱的趋势。主要原因有两条，一是转型新业务还未成为公司利润贡献的主力军，缺乏有效品牌传播素材；二是新业务与地产品牌投入模式不同，地产的品牌费用每年可以根据销售额进行一定比例的提取，但是有的新业务善未产生利润，先期不适宜大规模投入。

5 新冠肺炎疫情下G地产品牌战略的五力分析

五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代提出，是外部环境分析方法中的微观分析方法。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、竞争者的竞争能力、替代品的替代能力、潜在竞争者进入等。

首先识别行业，确定行业边界。本文探讨的G房地产上市公司主营业务为房地产。通过明源地产研究院分析报告显示，在近200家以房地产为主营业务的沪深上市房企中，界定2015年营业收入在250-1000亿元之间为大型房企，50-250亿元之间的为中型房企，1 0-50亿元之间的房企为小型房企。G上市房企房地产主营业务收入近三年保持在50亿左右，属于中小型房企。

5.1 购买者讨价还价能力

在房地产行业，购买方主要分为三个群体：自住型、投资型和改善型。虽然这些顾客的议价能力不尽相同，但是进入稳中有涨的房地产市场已经从卖方市场转向买方市场。更多的购买者愿意选择有品牌、有信誉度、在当地深耕的房地产商开发的房子作为置业的首选。开发商也充分意识到这一点。新冠疫情发生后，地产需求被压制，购买者通过疫情宅在家，活动空间受限等，会重新思考买房需求。对中大户型、绿色环保健康的社区会是一个较为明显的风向标。

5.2 供应商讨价还价能力

房地产行业的供应商主要涉及到土地、资金、建材、建筑行业等。目前政府主要通过土地招拍挂方式转让土地使用权。有实力和品牌效应的开发商备受地方政府青睐，地方政府也愿意根据城市建设需求，向市场提供优质的土地资源。从2015年起，一线城市的土地溢价率持续上涨，三四线城市的土地溢价率出现明显下跌。

本轮疫情影响下，供应端必然会面临着生产资料、人工价格的提升，企业成本的上升。项目周期会被拉长，生产供货的节奏会被打乱。工人返程延迟，工地被迫停工，楼盘延期开盘、延期交房等在所难免。

5.3 竞争者的竞争能力

此轮新冠疫情下，行内标杆在营销、物业等方面表现突出，在品牌宣传方面主打线上营销和优质服务社区概念来提升客户满意度和业主忠诚度。G公司主要竞争对象有行业前十名竞争者，如万科、保利、华润置地、中海等，也有深耕区域的地方房地产企业，如北京的融创、首开，南京的仁恒、荣盛，福建的融侨、泰禾、阳光城等。他们采取的竞争方式、品牌转型战略均不尽相同，主要呈现出以下三种明显的竞争能力：

1）加快向相关多元化扩展

通过调研发现，从2014年以来，房地产市场进入调整期，在传统业务无法支撑企业快速发展需求下，大部分房企选择发展多元化业务作为辅助。往房地产相关行业以及非相关行业延伸的居多。在相关多元化里以纵向相关较为常见。

企业主要以房地产开发为中心，垂直拓展产业链上下游相关业务，实现开发、融资、营销和服务全流程覆盖。图1-1简要演示房企品牌主要纵向延伸方向。

图1-1：房企品牌纵向延伸方向

2）对目标消费者的重视程度

受疫情影响，各大房企纷纷在物业防控上做到细致入微。如蓝光、朗诗、仁恒、中南、彰泰等房企严把疫情第一道防线，小区门口严格测量体温，对外来人口加大管理，小区内加强消毒频率，对公共设施加大防范力度，甚至在一些小细节处体现人性关怀。如代买日常生活用品、电梯间设置一次性专用纸等。通过业主朋友圈、自媒体传播等形式，加深目标消费者对品牌房企的好感。

5.4 替代品的替代能力

房地产产品属于大宗消费品。购买者从购买本行业产品转向购买替代品的可能性没有。有自住、投资或换房需求的购买者只会在选择房地产产品时考虑多种因素，包括地段、配套、小区规划等，其中考虑大开发商品牌成为越来越多购买者共识。在同一区域内，选择有品牌实力地产商开发的房子更具替代能力。而且购买者会通过在房子里的居住体验，决定下一套或者是推荐亲朋好友进行重复购买。

5.5 潜在竞争者

潜在竞争者威胁的大小主要取决于进入和退出壁垒以及预期的报复措施。房地产行业进入的壁垒正越来越高。首先必须形成大规模开发态势，才有可能具有一定的品牌影响力，如万科、保利、招商地产等，均在全国各地有多个地产项目开发，才有可以积累强大的业主资源；其次产品差异化也十分考验一个地产商能否脱颖而出的能力，是否具有明显的品牌标签，让项目品牌助力企业品牌深入人心；再次，政府目前推出土地供应导致市场供不应求，只有具有雄厚资金实力、善于多项目快周转的地产公司或者央企才具有开发能力，因此潜在竞争者的数量在日益减少，行业内的利润率也在不断下降导致原先不是专业做房地产的企业渐渐推出。而且房地产行业退出壁垒很低，项目开发完不再开发就意味着退出这一行业。不少主营房地产的上市公司或者是之前有涉足房地产的在目前行业形势下慢慢剥离房地产主业，或是转型做其他行业。

6 后新冠疫情G地产上市公司品牌战略的SWOT分析

中小型房企随着拿地成本的不断攀升，不断受到新政的影响，开始谋求转型成为行业趋势。G公司凭借此前完善的品牌战略取得市场认可后，接下来面对新冠疫情，要想取得竞争优势，不仅要大力拓展转型业务，还需及时调整、有效地渗入差异化品牌战略。本章通过客观分析公司的品牌建设的内外环境，即在优势、劣势、机会以及威胁等四个方面做一个详细的SWOT分析。从该方法中综合考虑影响企业品牌发展的各种因素，进行系统评价，从而帮助制定出最佳策略。

6.1 G房地产上市公司品牌战略的机会分析

6.1.1 后疫情期国内对GDP增长需求更加迫切。

201 9年以来，中央政治局会议及中央经济会议多次明确指出“稳增长”的经济基本工作思路，GDP增长是保证疫情冲击背景下经济平稳的有效保障。今年是“十二五”规划的收官之年，中央对十年经济翻番的宏观任务决心不容置疑。因此，此次疫情导致的G DP增速减缓影响，后续加大经济刺激政策力度是确定事件，从而确保经济增速。

6.1.2 非重疫情区其他行业经济政策利好，将增强G公司打造传统和转型业务品牌的信心。

本次疫情发生后，G地产上市企业实业板块表现抢眼。在福州马尾漆包线生产基地，防控疫情和恢复生产工作得到了省市各级领导的认可。针对此次疫情，地方政府推出的各项税负减免政策都将惠及企业。当前国家在“十三五”规划中明确表示要推进供给侧改革，切实推进“中国制造2025”国家战略，在“工业4.0”计划中也对中国制造业提出了许多具体可行的战略规划。市场上高端漆包线产品需求正在不断增加，高附加值、拥有良好品牌声誉的产品正广泛地被风电、核电、新能源汽车等新兴产业客户所青睐，所以预计G公司的漆包线产品品牌提升将迎来一次很好的发展契机。

6.2 G房地产上市公司后疫情下品牌建设的威胁分析

6.2.1 疫情对上市企业融资造成直接影响

2月3 日，A股下跌股票3596只，节后3个交易日股市大幅反弹，但地产行业在跌幅高达9%的前提下，近期补涨幅度不及跌幅的三分之一。在市场内避险情绪升温，债市大涨，进而影响地产行业债券融资成本。同时，当前汇率变动直接影响地产企业海外融资成本和额度，未来充满着不确定性。

6.2.2 疫情对楼市造成的短期承压

对比2003年SARS，此次疫情爆发期楼市运行也明显放缓，短期内出现下滑在所难免，对一些资金紧张的房企来说是个巨大的挑战。售楼部全部关闭、工地停工，造成2月份销售业绩大幅下滑，后期面临延迟交房风险。

6.2.3 G房地产上市公司后疫情下品牌建设的优势分析

1）地产品牌优势

G房地产上市企业自从上世纪90年代涉足地产以来，拥有了20余年的开发经验，坚持打造精品项目，在北京、南京、福州等地积累了一定的开发经验，先后成功建设的30余个精品项目，累计入住业主近万名。这些项目凭借着良好的社区规划、过硬的产品质量、规范的物业管理，在当地消费者中逐渐拥有了一定的品牌知名度和影响力。而且在本次疫情爆发后，G公司在物业方面表现良好。北京区域面对社区内疑似病例的严防严控，长三角区域对小区的消毒消杀工作均得到了业主的一致认可。

2）漆包线业务保持行业品牌领先地位

G公司自2002年入主福州电线厂以来，把特种漆包线生产和销售作为另一个主营业务，持续发挥其品牌优势，不断做强做大，成为行业标杆。该项业务在市场占有率、吨利润水平、品牌影响力、技术设备等方面均在市场上占有绝对优势。同时，该公司还成为中国绕线电阻行业协会的成员，成为该行业标准的制定者，服务的客户中世界500强企业占据了很大一部分，每年都被多家客户评为“年度优秀合作供应商”，在中高端客户中已经拥有良好的口碑和品牌影响力。本次疫情发生后，G公司积极稳定客户，保持产能，对上下游影响有限，今年有望保持一定增速。

3）资本市场的良好口碑和稳健的财务

公司连续三年资产负债率在50%—60%之间，接连3年获得由《中国证券报》颁发的“金牛基业长青奖”，该项大奖评选的是连续十年持续盈利并取得快速成长的企业，G房企上市公司成为获奖的为数不多的房企之一。同时，公司希望能和投资者之间建立起长期信任与共赢关系，十分注重保护投资者，特别是中小投资者的权益。公司在2008年与2015年两次再融资都取得了良好的成果。2015年，公司再融资发行债券18亿元，主要用在南京地产项目的开发。在资本市场的良好口碑也为公司积累了很好的品牌价值，曾荣获“2015年沪深上市房地产公司财富创造TOP10”称号。

4）人力资源和社会责任品牌优势

公司的人才结构布局相对合理，服务十年以上的老员工占到了两成左右。公司十分重视人力资源建设，通过完善的福利激励机制、无形中的人文关怀，形成了一支稳固、敢打胜战的管理团队和经营团队。在人力市场上具有一定的雇主品牌影响，曾荣获“福建十佳雇主”称号。本次疫情发生后，G公司启动“微爱战疫”公益行动，董事会决定捐赠100万用于疫情防控，同时积极向本土医疗机构捐赠防护用品，得到了地方政府的一致好评。

6.3 G房地产上市公司后疫情期品牌建设的劣势分析

6.3.1 土地储备不足，影响品牌知名度与影响力

近三年来，G公司较少通过招拍挂手段从一级土地市场上去获得新的土地储备，这让企业品牌在地区延续性逐渐减弱。特别是以“大北京”“大南京”为战略的核心区域，随着拿地成本的不断增加，想要再度获取合适地块的机会越来越难。土地储备的匮乏意味着接下来更多只能通过收购的方式获取项目，但收购的项目往往面临着诸多风险，对品牌重塑将迎来巨大挑战。

6.3.2 服务品牌未能呈现行业差异化，无明显竞争优势

这几年来，客户满意度正不断成为衡量品牌影响力和维持品牌口碑的重要途径。但是由于前期规划设计、工程质量出现的硬伤，各地的物业管理水平各自为政，良莠不齐，公司的客户服务只能提供基本的物业服务，无法提供增值服务，这直接体现在客户居住体验舒适度和满意度上的降低。由此也对企业品牌造成一定的影响。

6.3.3 缺乏复合型人才，转型业务前景不明朗

在明确公司转型战略的背景下，公司现有人才结构面临着极大考验。之前储备的多为房地产和漆包线的专业人才，而转型所需要的金融与新能源的专业人才普遍缺乏，如果向社会招聘将面临较高的人力成本。特别是新能源业务尚属前期阶段，尚未产生盈利，未来受到市场整体环境影响较大，不确定因素增加。

6.4 G上市房地产企业品牌建设的SWOT分析矩阵

通过以上对G公司进行SWOT分项分析，可以得出表6-1对G公司整体的SWOT分析矩阵。

表6-1：G房地产上市公司SWOT分析

7 G房地产上市公司后疫情期的品牌战略对策

通过以上对企业品牌建设内外环境分析，找出G公司在后疫情期品牌建设面临的机遇与挑战、存在的优势和劣势，指出外部的经济宏观政策、行业发展趋势给企业带来了进一步升级品牌价值的机遇，同时在面临着地产调控政策出台、行业现状等方面的挑战；通过对竞争环境的分析，认为G公司在传统业务、资本、人才团队、资源整合方面存在品牌优势，在土地获得、物业管理以及转型业务人才缺乏等方面存在品牌发展劣势，本论文依据此分析，通过运用品牌战略管理理论为G公司制定适合自身发展要求的一整套品牌战略。

202 0-2 025年，是G公司实施“四五计划”的过程，“四五计划”公司明确了“房地产+X”的发展战略，确定了公司把地产作为主营业务，向漆包线、金融、新能源等业务探索的方向。公司五年品牌战略应充分基于公司战略转型，制定出适合公司可持续发展的方向。

7.1 整体品牌发展战略

公司的品牌战略是企业以品牌的塑造、使用和维护为核心，在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业的品牌总体行动计划。它包括六个方面的内容：1）品牌化决策；2）品牌模式选择；3）品牌识别界定；4）品牌延伸规划；5）品牌管理规划；6）品牌愿景设立等六个方面。

7.1.1 品牌化决策

品牌化决策解决的是品牌的属性问题。无论是哪家企业在制定品牌战略开始都得考虑自己选择的是自创品牌还是加盟品牌，是需要制造商品牌还是经销商品牌。虽然G公司目前开始涉及新能源、健康养生等新兴领域，但是GC品牌在原有传统的主业地产和漆包线上拥有良好的口碑，具有一定的客户影响力和知名度。所以，G公司的品牌化决策不会应为业务的多元而发生太大的改变，应继续深耕GC这个自创品牌，继续做好GC品牌的延伸工作，避免受到品牌损害。

7.1.2 品牌模式选择

品牌模式的选择解决的是品牌的结构问题。G公司选择综合性单一品牌仍然是当前的一大明智的选择，它有利于新业务的拓展，也有利于GC品牌深度和广度的挖掘，可以进一步适应G公司在新时期多元化发展需要。

7.1.3 品牌识别界定

品牌识别界定确立的是品牌的内涵。它从品牌的理念识别、行为识别和符号识别三方面来规定品牌的思想、行为、外表等含义。G公司在2011年进行了一次品牌识别界定的梳理，形成了一套全新的《品牌管理手册》和《品牌视觉识别手册》，这两本手册在使用的过程中进行了不断的修订，以满足公司日益变化的需要。从整体上，尤其是品牌识别界定部分，还是比较适用于目前公司的实际，因此，识别界定在原有基础上，不轻易做太大变动。

——G公司品牌定位“创新人居生活的践行者”，这是建设品牌的目的和意义。“创新”体现了公司董事长的个人精神，它也是品牌文化的精髓所在。这些年，不管是企业发展还是产品开发，都具体体现了公司勇于创新、不断进取的精神。所以，GC品牌当之无愧成为“创新人居生活的践行者”。

——核心价值是“关注人居品质、提升客户价值、担当社会责任”，这是G公司品牌文化的灵魂所在。

——品牌个性是品牌核心价值的外在表现，它构成了所有关系利益人对冠城大通公司品牌认知的差异性，是客户体验和感受品牌最重要的途径。G公司总结出公司的品牌个性是专业品位、拼搏创新、友善可信。

——品牌联想是通过品牌标识、产品、服务、活动以及事件，在所有关系利益人头脑中形成难以忘怀的良好记忆。G公司的品牌联想是持续创新、高尚典雅、精益求精、关怀客户、基业长青和社会责任。

7.1.4 品牌延伸规划

品牌延伸规划是对品牌未来发展领域的清晰界定。G公司未来品牌将在地产、漆包线生产制造、动力锂电池生产制造以及健康养生上进行发展与延伸。

7.1.5 品牌管理规划

品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为保障品牌建设顺利进行。在过去地产开发占主营业务时，把更多的权限放在了项目公司，未来在G公司的品牌管理应把重心放在“强总部”上，由总部统一调配资源，组织推广，由项目公司进行具体执行。

第一阶段（未来1-3年内）：强化企业品牌，培育公司多元化品牌资产丰富程度。未来1-3年，正是公司在后疫情期的关键时期，这也是公司多元化品牌资产的积累期。现阶段应抓住公司主业和转型新业务特征，保持财务稳健及行业地位，积累品牌资产，夯实基础，为可持续发展积聚能量。

第二阶段（未来3-5年内）：完善品牌资产，成为A股市场多元化品牌运作的标杆。该阶段公司的转型业务已初具规模，渐渐可以为公司创造利润，应持续贯彻品牌延伸和品牌传播战略，着力打造企业品牌和项目品牌，完善品牌运营资产，成为A股市场多元化品牌运作标杆。

第三阶段（未来5年以后）：持续提升，最终成为中国一流的蓝筹企业综合实力品牌。在未来长远目标中，G公司需要不断在消费者心目中树立一个良好的企业品牌，朝着成为“中国一流蓝筹企业”目标迈进！在品牌战略中坚持“创新人居生活”的品牌定位，朝着“打造创新人居的百年老店”美好愿景前进，最终成就G公司的百年基业。

7.1.6 品牌愿景设立

品牌愿景是指品牌未来要达到的目标。品牌愿景描绘出“品牌想要创造什么”的美好蓝图。在此前的品牌管理体系中缺乏对品牌愿景的提出，本次优化方案提出一个全新的品牌愿景——“打造创新人居的百年老店”。首次提出G公司希望在创新人居方面所做的表率和决心。因为无论是做地产、还是转型做新能源、健康养生，G公司都在改变人们居住环境和生活品质上下功夫，地产改变人的居住环境，漆包线、新能源的应用改变人们出行工具和生活用品的质量，健康养生则是提供创新人居生活的最重要的需求。毫无疑问，G公司所有的业务延伸都围绕着“创新人居”开展，要想“打造百年老店”、达到百年老店的目标，都特别需要提倡并发扬匠心精神，通过诚信、合法的经营，用优质的产品和服务在市场上立于不败之地。之所以选择这个品牌愿景，也是因为创新人居生活与G公司的品牌定位相呼应，并明确指明了G公司想做百年老店的梦想。因此，把G公司品牌愿景设立为“打造创新人居的百年老店”是符合公司转型期实际的。

7.2 品牌延伸战略

品牌延伸是清晰界定了品牌未来发展领域，它是品牌战略中重要组成部分。切实明确未来品牌适合发展的领域，才能有效降低延伸风险，真正实现品牌价值的最大化。G公司想要制定转型期品牌战略，适合的进行品牌延伸是其重中之重的内容之一。

7.2.1 选择适合G公司多元业务的延伸模式

品牌延伸模式主要有两种模式：一是在行业差异化基础上的品牌延伸和在产品差异化基础上的品牌延伸。在行业差异化品牌延伸中又可以分为同行业品牌延伸和跨行业品牌延伸。很显而易见，G公司的主业是房地产开发企业，首先要考虑的是向房地产开发有关的建材或者物业延伸，因此打造G公司物业品牌，做好品牌延伸十分重要。其二，G公司目前转型新能源锂电池和健康养生业务领域，基于跨行业品牌延伸理论，可以沿用G公司品牌为其背书，谨慎打造G公司动力锂电池产品和健康养生产品。

7.2.2 同行业延伸要避免与原来品牌核心价值相冲突

品牌延伸需要在充分考虑原有品牌资产提炼和强化，然后在其基础之上不断丰富原有品牌资产，由此创造出具有包容力的品牌新价值。过去G地产公司把注意力主要集中在地产项目开发中，虽成立G物业公司，但管理半径仅为北京项目，今后要切实做好品牌延伸工作。要求G物业公司加强管理变革，紧跟时代创新步伐，加强对其监管，在合适的时机将其纳入管理体系，贯彻G公司良好的品牌知名度与美誉度。在G公司地产项目逐渐减少的前提下，可以借鉴万科、花样年等市场标杆物业管理模式，做好品牌延伸管理工作，为公司未来可持续发展贡献力量。而不是任由其破坏原有品牌的核心价值，使消费者产生不信任感，降低顾客满意度。

7.2.3 在跨行业延伸上，新产品上市要谨慎

目前G公司新能源业务板块发展迅速，布局动力锂电池产业链，预计在2020年将逐渐形成一定的规模。可考虑延用G公司G品牌。首先要延续G公司建设地产项目精益求精，打造精品工程的良好传统，延续G公司在漆包线业务领域产品一直以来上乘的品质。在打造G品牌锂电池产品过程中严把质量关，主要产品的质量要符合既定的标准，符合行业发展趋势，使消费者不会对延伸产品的质量失望。生产和研发人员要注意营销人员所反馈的顾客意见，对产品进行改进，以客户为中心、以市场为导向，打响在行业内的名气。

动力锂电池运用的新能源汽车领域，与目前G公司漆包线应用的新能源汽车领域客户有着一定的重叠。可考虑使用漆包线领域的分销渠道，开拓首批优质客户，宣导两者产品质量上乘的一致性，充分利用公司资源，助动力锂电池新产品上市一臂之力。

7.2.4 强化原有的品牌个性

品牌延伸作为品牌战略的一种手段和选择，对于企业具有非常重要的意义。G公司进行品牌延伸需要有以下三个必要条件，第一，主业地位稳固，市场培育的过程已经基本结束；第二，本身品牌力量已经足够强大，充分占据消费者的心智；第三，资本和技术科研实力雄厚。可以看到，G公司品牌在地产和漆包线双主业领域普遍发展较好，具备品牌延伸的实力。转型打造G物业公司品牌、G动力锂电池品牌虽说有同行业延伸，也有跨行业延伸，但是其中对产品精益求精、严格要求的初心没有变，G公司的品牌个性中可以不断强化匠人精神，以上三者之间有着以下许多相似之处。

1）以产品的品质作为生命线。业主居住社区的满意度主要衡量标准是产品品质、居住舒适度，如果房屋质量不过关，再好的服务都无法起作用。同理，转型期的G公司打造G锂电池产品，首先必须是要打造过硬的产品，才能在市场上有一席之地。

2）均以服务的好坏作为品牌溢价的表现。同一个地段为什么卖的价格会不同，提供良好的社区管家服务成为了重要的品牌溢价体现。同理，同样的锂电池产品为什么一定要选择G公司生产和推出的产品。归根结底就是需要提供好的服务，延续G公司一以贯之的匠人服务品质，这才是增强客户黏性的重要评价标准。

7.3 品牌传播战略

品牌建立的坚实基础需要广泛传播，这是顾客认知品牌的重要手段。G公司不能因为处在业务转型期而彻底忽略品牌传播，但也不能象以往那样大张旗鼓地做品牌传播，适度有节奏的制定品牌传播计划，持续在市场上进行有目的、有效的品牌传播动作，是G公司在转型期品牌传播战略的主要方向。

7.3.1 重点传播企业后疫情期的共性

企业后疫情期重要特点是存在未来不确定性的风险。这时候需要通过各种传播途径树立公司向来提倡的精品意识、匠人精神。其实，无论是相关多元化还是非相关多元化发展，G公司开展的业务都需要具备精品意识、匠人精神，所以在后疫情期共性传播要强化这两种意识，弱化转型是否成功这个未知的命题。在公众心目中要树立G公司如匠人般做产品，做服务的形象，强调匠人生产出的产品一定是品质上乘，提供的服务一定是用心走心。

7.3.2 利用传播工具进行传播

品牌传播主要利用各种传播媒体进行资讯传递的过程。如何利用好这些品牌传播形式，使消费者对品牌有深入的心理认同，成为品牌传播制胜的关键所在。所以G公司要实现品牌传播应借助的传播工具主要有以下几种：

1）广告。因为处在后疫情期，随着地产开发项目的减少，G公司现阶段不可能再象前五年那样花费大量的财力投放品牌形象的广告。目前G公司应重新梳理品牌广告投放对象，将重点转向花费成本较低的自媒体运营中来。首先官方微信、微博为新媒体，具备一定的传播力。可以联动公司官方微博、微信与项目微博、微信，形成传播矩阵。特别在售楼部、办公场所以及销售人员面对客户过程中，应充分利用疫情宅家特点，寻找一切可能开始拓客，比如用流行的抖音、快手开直播等。其次，充分发挥OA、内部刊物、官方网站等传统自媒体优势，把公司的及时进展、项目的最新动态以及可以树立公司良好形象的公益活动等进行即时的推送，鼓舞士气，传播正能量。最后，利用公司领导人担任政协委员、商会领导等便利，建立起与地方时政媒体、专业财经新闻媒体的联系，不再投放硬广告，而是及时把握新闻记者杂志选题，安排公司领导人接受采访，进行软性植入，然后通过自媒体进行宣传。从而降低广告投放费用。

2）公共关系。良好的公共关系可以很好地吸引公众关注，加强公众对品牌的认知，可以很好地控制品牌形象，进一步强化品牌传播的影响力。G公司通过近五年的品牌建设，已经在公共关系上积累了丰富的经验，面对后疫情期要实现“三个转变”。一是从过去花大钱赞助文体活动转变为提倡“微公益”，通过打响公益品牌来持续提升公司品牌形象；二是从过去事件营销转变为日常新闻通气。在过去做地产项目的过程中，每进入一个城市均会举行声势浩大的G公司品牌见面会，现在处于后疫情期，地产进入城市的布局已基本完成，主要是新业务拓展动态亟需与新闻媒体分享，可抓住新能源产品投产等新闻事件举行小型的媒体通气会，向新闻媒体及投资者通气转型业务开展情况，认真倾听公众的意见，保持谦卑诚恳、积极向上的品牌形象；三是从过去花重金制作企业画册、宣传片等标志媒介、出版物转变成高度重视年度报告的披露。年报是一家上市企业合法合规、真实财务和运营状况的直接体现。过去G公司在年报、半年报制作上没有做太多宣传。3月，6月预计疫情走向后期，正是年报、季报披露的时期。建议应联合相关职能部门商议高度重视年报、半年报甚至是季报的编写，并通过自媒体等手段制作《一张图看懂年报》、《一家转型房企的期中考试》等，根据年报、半年报举行中小投资者见面会、媒体记者、客户业主见面会等多种形式，通过花费成本少、真实有效地沟通方式，让外界真正了解G公司的经营成果。

3）销售促进。在地产方面，G公司应以去库存为主要目的，学习恒大、富力等标杆企业，通过包装针对疫情的楼盘打折季等手段，推出特惠房源等回馈客户，充分发挥物业与外部商家联动、赞助的作用，加强现有在售项目的宣传力度。

4）全民营销。制定详细的全民营销方案，包括老客户带新客户奖励，员工内部价，推荐3名提成提高一个点等鼓励全民营销的方案。与此同时，推出“我们都是一家人”的传播方式，通过外部路演、内部宣导等形式，让大家都成为品牌传播的代言人，都能积极参与到品牌传播的行列中来，不散布转型是否成功的怀疑悲观论调，强化大家都是命运共同体的品牌凝聚力。