房地产开发项目成本管理现状与改进对策分析

摘要：项目成本管理是通过各种措施降低成本费用、实现预算目标的管理活动，是企业实现盈利的必要手段。房地产开发项目成本管理是项目管理的重要内容之一，有效的成本管理能降低房地产开发项目的成本支出。本文分析了影响房地产开发项目成本管理的因素，以及房地产开发项目成本管理存在的普遍问题，提出了房地产开发项目成本管理的改进对策。

关键词：房地产开发;项目成本管理;改进对策

21世纪以来，我国房地产业得到了快速发展，无论是开发规模还是投资额度、销售量都空前增长，为增加社会就业、改善人民生活、增加国家和地方财政收入做出了显著贡献。随着国有企业和一些实力雄厚的民营企业的加入，房地产市场竞争愈发激烈，房地产企业的利润不断降低，利润率趋于合乎市场规律。房地产市场的规范化运作，使得房地产企业依靠传统的低成本支出、高价格销售的开发方式已经行不通，对房地产开发项目的宏观管理模式已经不能满足新时期房地产企业的发展需求，如何尽可能降低开发项目成本、提高企业利润，成了房地产企业的持续生存的必要手段。所以，探讨房地产企业开发项目的成本管理意义重大。

一、影响房地产开发项目成本管理的因素

房地产开发项目成本管理包括土地费用、开发前期准备费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、财务成本（贷款利息）、税费、其他费用等。按照项目各阶段成本控制的特征，可以把房地产开发的成本控制分为如下几个阶段：投资决策阶段的成本控制、规划设计阶段的成本控制、招投标阶段的成本控制、项目施工阶段的成本控制、项目竣工结算阶段的成本控制。

房地产开发项目受到政策、市场、地区、开发周期和环境等的综合影响，因此影响其成本管理的因素较多，具体表现在：

（一）项目决策因素

投资决策是影响房地产开发项目成本的重要因素，投资决策是在对可研的分析和判断基础上所形成的。可行性研究报告的编制是否切合实际，尤其是财务分析是否科学准确，对项目开发成本的影响非常大。决策者一旦认可了可研报告的内容，认为没有投资某个房地产项目的风险性较小或者可规避，就可以作出投资决策，房地产项目随之立项。一旦投资决策出现失误，例如没有充分考虑房地产企业的实力（资金周转能力、建筑施工能力、经营管理能力等），那么可能导致房地产开发项目风险过大，甚至导致亏损或项目难以完成。

（二）土地成本因素

土地成本是房地产开发项目成本的主要组成，房地产企业首先要获得土地的开发权，才能开展房地产项目，而获得土地往往需要支付非常大的成本，尤其是城市中心、交通便利、配套完善等地段的土地，房地产企业一方面是获得土地的竞争激烈，另一方面是成本价很高。具体而言，房地产企业在获取土地的过程中，摘牌竞标情况、规划条件、项目红线周边已有的配套外网的容量、项目所处区域的地理位置、容积率、地形地质形态等因素，都会影响到成本支出。

（三）工程建设成本因素

房地产开发项目成本中，工程建设是另一项主要的成本支出。其中，影响工程建设成本的因素又包括多个方面：第一，设计方案的经济合理性。设计方案不仅要满足相关规范和标准，还要具备经济性，以合理节约建设成本;第二，工期安排。一般情况下，工期越长成本越高，所以如果房地产开发项目的工期安排合理，能提前完工或按计划完工，那么将会有效控制建设成本;第三，质量控制。房地产开发项目的质量，决定了产品的品质和后期的销售价格。当然质量控制要掌握一个合理的度，并非施工材料越贵越好、工艺越先进越好，在控制质量的前提下要考虑建设材料、机械、工艺等的成本，避免因追求高质量而导致成本过高。第四，市场环境。在房地产项目建设过程中，人、财、物的价格是变化的，不同时期的成本支出有所不同;同时，当市场竞争激烈时，建筑施工企业之间为了竞标相互降低报价，甚至存在低价中标的情况，这无疑会降低房地产开发项目的利润，增加开发成本。

（四）项目管理费用、税费和融资成本等因素

房地产开发项目的管理费用、税费和融资成本等，也是一筆不可忽视的成本支出。项目的管理费用、税费和融资成本等除了和房地产开发企业的经营管理水平有关外，还和国家政策法规相关，如果国家政策大力实施税收优惠、给房地产企业贷款扶持（例如利息优惠）等，以及房地产企业经营能力较强，实现了良好的销售预期和回款，那么房地产开发项目的财务成本就会较低，资本化利息得到有效控制。

二、房地产开发项目成本管理存在的普遍问题

（一）成本计划与项目管理薄弱

首先，部分房地产开发企业一味重视经济利益，不重视房地产开发项目不同时期的资金投入情况，尤其是忽略了项目开发前期的各项成本支出。导致这种情况的原因，主要就是部分房地产企业的成本计划管理薄弱，有的企业甚至没有制定成本计划;有的企业尽管制定了成本计划，但计划缺乏科学性与合理性，没有起到应有作用。缺乏目标成本管理，房地产企业丧失了挖掘全员降低项目成本潜力的一种有效手段，项目相关部门、成员的成本责任难以落到实处，自然导致企业的成本预算超高，经济利益受到损失。

其次，房地产开发项目管理水平参差不齐。一些中小型房地产企业组织结构不健全，项目管理人员综合素质不高，项目成员流动性大，项目管理部门之间缺乏有效的协调与合作，这些问题的存在，导致了房地产开发企业资源配置不合理，项目管理水平不高，项目成本管理方法和手段之后，成本管理效果不佳。

（二）项目成本控制集中化

项目成本控制集中化，就是指房地产企业在控制项目成本的过程中，过于集中于项目的实施阶段，忽视了其他阶段成本控制的应有作用。施工阶段固然是项目成本控制的重点环节，但毕竟房地产开发项目是一个系统工程，涉及到多个阶段、多个环节，每一个阶段或环节的成本支出都会影响到整个项目的经济利益。一些企业没有意识到决策阶段、规划设计阶段、招投标阶段成本控制的重要性，同时缺乏有效的成本控制方法，往往是“做了再算”。例如，部分房地产企业不重视规划设计阶段的成本控制，为了节约设计费想尽各种办法，找一些综合水平不高的设计单位，结果反而导致设计方案不合理、经济性差，继而导致项目成本增大，毕竟规划设计阶段基本确定了房地产开发项目70%-80%的成本支出。

（三）项目各阶段的成本控制脱节

生命周期理论告诉我们，房地产开发项目的周期很长，从投资决策、土地获取到项目规划设计，到招投标、项目施工、竣工决算，涉及很多环节，每一个环节的成本控制工作都有可能出现问题，而一旦出现问题就会影响到整个项目的成本支出。一些房地产企业的项目成本控制工作要么只重视其中某个环节（例如前面提到了只重视施工阶段的成本控制工作），或者某几个环节，而不同阶段和不同环节的成本控制工作又缺乏有机统一，影响了项目整体的成本控制效果。按照全过程成本控制理论，房地产企业既要重视项目每一个阶段的成本控制，还要重视几个阶段之间的成本控制结合，做到项目成本、施工周期和施工质量的有机结合;房地产企业在项目开发过程中要找到更科学合理的控制成本方法，避免项目实施中对成本控制指标的掌握不深入的问题，最后导致经营成本过高、成本控制效果不理想。

三、房地产开发项目成本管理的改进对策

针对房地产开发项目成本管理普遍存在的问题，结合笔者多年的项目管理经验和房地产企业现状，提出一些改进对策。

（一）完善成本计划和项目管理制度

首先，制定目标成本计划。在房地产开发项目施工之前，应制定完善的目标成本计划，在实地调研和综合分析的基础上，对项目前期的资金投入情况进行预估，并对项目可能的经济效益进行判断，结合房地产企业自身实力以及国家的施工规范与标准，制定科学合理的目标成本计划。从节约成本的角度出发，在确保项目质量的前提下，综合设计项目各个阶段最低的成本计划，提升房地产企业的项目经济效益。

其次，完善项目管理制度，强化项目成本管理。房地产企业应建立健全的项目管理制度，无论是质量管理、进度管理、人力资源管理、合同管理、招投标管理，还是成本管理，都要有一套全面的、可行的管理制度，作为项目运转的规范。项目成本管理方面，应重视成本控制人员的综合素质，要求财会人员必需具备大专或本科以上学历、获得相关资格证书，同时专业方向与财务管理、会计或工程造价相关;定期组织成本控制培训、交流活动，提高项目管理人员的成本控制水平;构建成本管理激励机制，合理配置企业和项目资源。

（二）实施房地产项目成本的动态管理

房地产开发项目投资金额一般都比较大，当制定了目标成本计划之后，还应根据项目实际进行适时调整，实现项目成本的动态管理，及时解决项目成本管理过程中出现的问题，合理规避成本损失风险。动态成本管理，就是要对房地产开发项目的目标成本进行实时监控，根据项目进度、房地产市场变化、政策变化、社会环境变化等情况，动态反馈成本问题，及时对目标成本计划和成本控制方案进行调整，及时解决成本控制问题。通过动态成本管理，一方面可以解决项目不同阶段存在的成本管理问题，避免一些不切实际的成本控制方案难以在实际中执行的问题，合理分配不同部门或不同阶段的项目成本控制任务;另一方面，可以有效避免项目各部门之间的成本控制工作脱节问题，解决成本控制相互推诿、责任难以明确等问题。

（三） 实现全过程的项目成本控制

全过程的项目成本控制，就是指房地产开发成本控制需要实施全过程控制，项目开发的方案设计阶段、可行性研究阶段、施工阶段、竣工结算阶段都需要实施成本控制。施工阶段的成本控制是重点工作，但同时要兼顾施工前的投资决策、规划设计、招投标等环节的成本控制工作，以及竣工结算阶段的成本控制工作，在各个阶段都采取行之有效的成本管理措施，组织项目各部门、全体成员参与到成本控制工作中，尽可能降低项目的开发成本，以獲取项目利润最大化为主要目的，这样才能保障房地产开发企业的经济收益，推动房地产企业的持续发展。无论是项目经理还是项目一线成员，都要具备成本控制意识，意识到成本控制对项目和企业的重要意义;无论是项目的财务部门，还是项目的设计部门、技术部门，都要落实具体的成本控制责任，自觉遵守项目成本管理制度、完成项目成本管理目标，实现房地产企业资源的有效利用。

此外，房地产开发项目完成之后，还要做好项目的成本控制后评价工作，主要包括项目整体财务成本分析、收益分析、建安成本分析、前期费用成本分析、策划销售成本分析等，总结项目成本管理工作的成败得失，吸取经验教训，并得到一些经验数据和技术经济指标，为今后其他项目开发前期成本预测和成本控制提供参考依据。

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作者简介：余建宁（1980-09），男，云南省永胜人，汉族，研究生学历，土建工程师职称。研究方向：土地开发及房地产项目管理。