重新定义团队目标的传递方式

胡浩

1.疫情后，不要把追赶目标变成一场数字游戏

一场突如其来的疫情，让多数企业的一季度运营目标几乎报废。相信随着情况好转，各级管理者都在盘算着如何追赶目标，如何把一季度的损失挽回来。

可以想象得到，管理者们会开始玩一场数学游戏，销售额和利润的目标自然是最为重要的，过去他们擅长于将其按照时间维度分解到不同的团队和人头上，而现在“这场数字游戏”就是要把原本放在一季度的数字，分摊到剩下的三个季度上去。

那么，在管理者眼中看起來很正常的“追赶目标”以及“目标重新分配”在员工眼里是什么呢？毫不客气地说，相当多的人们已经陷入了“目标压力困境”，他们已经习惯接受“别人给的目标”，从中并没有任何关于目标实现的激情，唯有压力，于是他们选择埋着头干下去，肢体在行动，头脑中却难以激发出实现目标的更优路径和创新。而对于管理者们，似乎在数字修改的游戏中得到了“安心”，剩下的就是下属们如何执行了，他们只需要不停地督促和使用绩效工具即可。

很多管理者已经特别擅长“逼一逼”的管理方式。别说在疫情下，平时也经常如此，每到月末、季度末，如果目标还差一些，那就开始逼数字，而团队似乎在这个时候就会变得紧张行动起来。如果目标被“逼”得实现了，则大家安好，如果没有实现，那就再继续逼，但多数管理者谈到此处时，都会表示“逼一逼，还是有效果的”。

在这样的团队里，管理者眼里只有数字，还美其名曰“量化管理”和“以结果为导向”。我们更是发现，对于员工而言，这些目标即使“逼一逼”完成了，他们也没有多大成就感；如果没有完成，也不会有任何愧疚感。虽然团队还在运行，甚至业务还在增长，可却充满了“麻木”和“压力”。对于目标的理解，不应该是这样。

2.团队管理者，需要懂得“目标感染”的技巧

最早提出“目标感染”概念的是哥伦比亚大学社会心理学家海蒂·格兰特·霍尔沃森，她谈到在如何帮助别人实现目标时，可以用目标感染的方法，就像流感一样，目标也极具感染力。

当人们看到别人追逐某个让自己也合意的目标时，会得到强大的暗示，从而在潜意识中被触发同样的目标。更引人注意的是，就连你不认识的人的目标，都可能成为你自己目标的触发因素。“目标感染”效应在很多方面都得到了应用，例如此次新冠肺炎疫情中，人们开始思考真正应该学习的偶像是什么样的人？

网上有一段关于钟南山教授用流利英文进行学术讲解的视频，评论栏里面纷纷表达佩服之情，更有很多90后、00后也在看到之后，表达自己需要努力学习。这就是一种目标感染。

可惜的是，在企业组织中，还有许多的管理者并不懂得利用“目标感染”来推动整个团队朝正确的方向前进，而仅仅是靠“逼”，要知道，被迫走和自己想走，绝对是不一样的。

盈利，的确是企业组织的最核心目标，但为什么有的团队充满斗志，而有的团队则行动缓慢，不逼不行呢？

在一家软件公司里，从上至下都贯穿着非常严格的量化指标，公司倡导“正直、奋斗、以客户为导向”，总经理在暗暗自喜自己花费一番功夫做出来的管理体系，可他却不知道，自己以客户招待名义报销给太太买皮包的事，员工已经在悄悄流传；有一次拜访完重要客户回来，在办公室大发雷霆，骂客户是猪，这件事也同样没法密不透风。

可想而之，在会议上，总经理一本正经强调正直，强调内心尊重客户时，下属们是否会被他的话感染呢？这样看来，团队配合不佳、员工没有归属感，这些团队一直存在的问题，恐怕仅仅靠人力资源是无法解决的。优劣企业的差异，很大程度上在于团队领导者是否具有“感染力”，是否能将目标正确地传递下去，是该重新定义的时候了。

3.团队领导者必须要做到的三件事情

在另外一家从事连锁餐饮服务的公司里，同样倡导“以客户为导向”，员工们从来不会觉得在这一点上，上级和自己做的事有什么差别，大家都在做同样的事。

公司规定，不管哪一个层级的干部，每个月至少有三次要走上一线岗位去服务客户，从而避免决策脱离市场的状况，而各级干部在切身实施服务中，感受到客户的需求、自身产品和服务的差距、问题及创新机会等，都在每周的例会上探讨，并形成一致的行动意见，他们并不是在例会上询问各种数字，更不会总是享受“逼一逼”的管理行为。

当所有人都觉得在做同一件事的时候，目标感染就在组织里形成效应了，团队的积极性和活力将会得到很大程度的激发。

团队领导者要实现“目标感染”，必须要做到以下三件事情：

第一件事情：以身作则。

在员工的心目中，管理者往往是“说教者”的化身，他们总是会滔滔不绝地讲述各种理念和道理，神情投入且唾沫横飞，可他们讲归讲，真正做的时候却没人能管束。

你倡导什么，就要自己言行一致，这是合格管理者最基本的要求，因为员工们都在看着你，他们自然也会有样学样。我们发现，失败的管理者，往往特别会要求别人，却不懂得要求自己；而成功的管理者，他们会坚持自己的理念，并践行，让团队看到且受到激发，影响一圈一圈的人，传递下去，目标的实现也就这样一起实现了。

第二件事情：懂得转化。

管理者需要将自己想要的，转化为下属“合意”的目标。不合格的管理者，在把目标“扔”给下属的那一刻起，角色就变成了督促者和评估者，而事实上下属并没有真的觉得这是自己的目标，而是替上级去完成他的目标。必须要懂得一个现实：没有人喜欢被安排做事，没有人喜欢做别人的事。

真正让员工具有动力的，并非物质激励，而是他们清楚地知道：什么是他们本应该做的？并且能够做到的？管理者自己的目标，如果未加转化，简单分解给下属去执行，就是在“偷懒”，因为没有人比你自己更了解这个目标的意义及实现策略。你所要做的，就是将自己想要实现的目标，转化为下属能够理解且真的认为属于他的目标。

第三件事情：掌握住富有意义的触发因素。

当所有人都以金钱为目标来行动的时候，看似目标一致，但没有一个贯穿每个人的“动力纽带”让人们意愿行动，成为数字指标的奴隶。即使员工们告诉你他们最想的就是“赚钱”，但实际上你会发现这并非是让他们最有动力去实现工作目标的事情：涨薪酬的激励效果，不会超过一个月。

那么，如何实现“目标感染”，让所有人的行动趋同呢？这要求管理者来寻找富有意义的触发因素，并且必须认识到一点：每个人，都有动机去做一些超过自我需求意义的事情，找到自身工作中存在对社会、国家、环境有意义的地方，就是最好的激励。

企业必须要抓效益，但真正的管理者，会抓住有意义的事件来作为团队“目标感染”的触发点。疫情下，每一位管理者都应该思考并重新定义目标的传递方式，开始设计自己为“目标感染”应该做什么，从而带领团队赢在疫情后！